2003中国十大并购人物及参会嘉宾合影

　　此次盛典恰逢中国国企改革和金融改革进入破冰阶段，中国在全球并购市场异军突起，民营、外资引领2003年并购潮流，并购业内最具专业实力的机构将联合举办这一最高层次的行业年度峰会。届时中国并购行业领袖、知名专家学者和政府高官将汇聚一堂，带您共同点击"国企重组"、"产业整合"、"中国经济全球化"等2004年关键词；并购精英将与您分享成功经验，探讨并购战略与企业发展。

2004中国并购年会实录一：大会开幕

宋立新（特约大会主持人、《英才》总编辑）

宋立新：尊敬的各位来宾，大家下午好！今天下午的会就像是一个并购的平台，各位把你们的时间投资在这儿，等一下将要在这儿发言的人，他们的思想价值和你们的时间组合成一个价值互动，思想互动的平台。所以我希望今天下午你们的投资，你们的并购是成功的。并购年会是由中欧国际工商学院和今天成立的中华全国工商业联合会并购公会筹备会组办，由全国并购中心和《新财经》杂志社筹办，支持的媒体有上海证券法，中央电视台《经济信息联播》《英才》杂志，《证券日报》，《中国企业家》，湖南电视《财富中国》，《国际融资》，和讯网，中国并购交易网，中央台《经济信息联播》和网易将联合直播此次大会。我是今天大会的主持人，《英才》杂志社总编辑宋立新，我和王巍（音）上一次就已经在合作了，为什么选在每年的4月份召开这个并购年会呢？这里面有两个谜题，等一下我会讲，为什么会在这个时候召开。下面先有请中欧国际工商学院院长，全球并购研究中心主席刘吉，他要通过大屏幕致开幕词！

刘吉（中欧国际工商学院执行院长、全球并购研究中心主席）：今天，2004年中国并购年会召开，我作为中欧国际工商学院执行院长，以及全球并购研究中心主席，对于各位光临年会表示最热烈的欢迎！同时我们对于2003年度十大并购人物的同志们表示最衷心的祝贺！
　　
企业并购这对于我们来说，中国来说，还是一件新鲜的事，但是他对于中国今后的发展是一个关键的事。因为中国要参加经济全球化，那就必须要认真的研究企业并购和发展企业并购。在上个世纪八十年代经济全球化成为人类的一个主要话题，其根本的特征就是跨国公司通过并购而成为一个全球公司。也就是说，所有的生产要素全面的在全球范围内进行有效的配制，这样一个全球公司的诞生，是经济全球化的最根本的标志。中国加入了WTO，就是要加入经济全球化，因为经济全球化是二十一世纪不可抗拒的历史潮流。如果我们不参与经济全球化的竞争，参与经济全球化，我们就会被边缘化，中国就要落后，落后就要挨打。所以中国加入WTO，加入经济全球化，这就是中央的一项重大的决策，既然中国加入全球化，我们不仅要欢迎全球的跨国公司，全世界的跨国公司到中国来进行发展或者是并购，同时我们中国也应该有自己的航空母舰，走出去参加全球竞争。要使中国企业有自己的航空母舰，并购是一个最好的，也是最有效的方式。
　　
同时，我们可以这么说，去年党的十六届三中全会做了一个决定，就是我们应该，中国将要大力发展混合经济，混合经济是意味着许多民营企业，外资企业将参与中国的国有企业的改造，将参加整个国民经济的结构的改造，这样一件任务，这样一个历史性的任务，也将是通过企业的并购来有效实现的。所以从这个意义上来说，中国的企业并购的事业到了一个非常重要的关键时期。在这个时期，我们如何来实现，完成这个任务，我们还是有很多问题值得研究的。今天我们来了很多专家、学者和企业界的领导人，大家共聚一堂研究这个问题，是非常及时，非常重要。比如说虽然并购国有企业和民营企业，或者是外资企业，大家组成了混合经济以后，这样企业之间并购后的企业，如何整合，是一个很大的问题。因为不同的发展阶段，不同的文化，不同的管理方式，要把它整合成一个有效的管理，这是并购的一个重大问题。这个问题解决的好，那就大大的提高了企业的竞争力，这个问题解决的不好，那么并购就是一种形式，甚至是由于内部的各种复杂的摩擦，结果反而削弱了企业的竞争力。所以并购后如何整合，这个命题是值得认真研究的。
　　
第二，也是更重要的，因为我们这样的并购是在经济全球化的潮流下进行的，所以也就存在一个在有利于我们经济发展的同时就存在一个国家经济安全问题。弄得好，可以把中国经济上一个台阶，弄得不好，可能经济虽然有发展了，但是中国的经济安全受到了威胁，这将会给我们进一步的发展带来了障碍。这些问题都需要专家们的认真研究，同时这种研究又不是一个纯理论的研究，它必须从实践中去得到真知，必须和并购的实践结合起来，我们要研究全球化并购的历史，所带来的经验和教训，同时我们也要有自己的世界的经验去总结。这就是我们每两年就要举办一次并购十大人物的重要意义，这些并购的十大人物，他们所代表的企业，都是在我们这些并购中取得了显著成绩的企业，这些企业和他的企业领导人，他们的经验应该值得总结，我们只有总结了经验以后，才能够更进一步的前进。所以因此，我想今天的年会，是非常重要很有意义的。本来我是安排了计划来参加这次会议的，以便向在座各位专家学习，向十大并购领袖式的人物来学习，但是非常遗憾，临时有紧急的事情，不能参加，在此我向各位表示深深的歉意。
　　
最后我想说一件事情，不仅是会上我们大家取得成就，会后我们还将继续做很多的工作，中欧国际工商学院愿意为中国的并购界，理论和实践做出自己的贡献。中欧国际工商学院在2004年正式被国际上，英国的《金融时报》，权威的，世界性商学院的排名第53名，MBA是第53名，EMBA是34名，而高层的短期培训是39名，三项内容都进入世界一百强，这在亚洲是唯一的。所以中欧国际工商学院愿意为中国的企业发展做出自己的努力，一份贡献。在我们的高层培训中间就有关于并购问题的研讨班，因此我们希望，不仅是希望我们的年会将每年都能够举行，大家共聚一堂研讨一些问题，而且会后我们中欧国际工商学院还愿意继续为我们中国的并购，为在中国企业的并购做出服务。欢迎大家来到中欧国际工商学院来，光临、指导！

中国并购年会实录(摘要)二：主题演讲

中国社会科学院世界经济与政治研究所所长、
全球并购研究中心主任余永定主讲：中国经济增长的中长期问题

余永定：我今天给自己定的题目是中国经济增长的中长期问题。我主要想提几个比较重要的，需要大家关注的问题。我认为目前我们需要关注的，大概有这么几个问题，一是失业问题，二是三农问题，三是收入分配的差距问题，四是不良债权，五是社会保障体系不健全，六是潜在的通货膨胀的压力，七是环境恶化，资源枯竭问题。

尽管我刚才说了，中国长期经济发展中存在着许多值得我们担心的问题，但是目前来看，中国是完全有能力解决这些在前进中，将会面临的困难的。因为中国刚才所说的所有的问题，最终归根到底都会涉及到中国的财政的可持续性问题，如果中国的财政状况是良好的，中国终究有可能来解决我们现在所面临的这些中长期问题。刚才我提到的那些中长期问题，不至于引发一场危机，中国的财政状况到底如何呢？这是去年的数字，2000到去年的数字，从上面的数字来看，中国的财政状况应该说还是比较好的，我用红字表现的是比较重要的，反应一个国家财务状况的指标，比如说倒数第二行的数字，财政赤字占GDP的比，2000年中国是2.8％，2002年上升到3.1％，去年又下降到2.7％。另外最重要的指标是最下面这一行，就是所谓的债务余额占GDP的比，在2000年是14.8％，到2003年，这个比重已经升到了22.7％。虽然这个比重在上升，但是和世界其他国家相比，这个数字还是相当不错的。大家知道在日本债务余额占GDP的比已经超过了155％，在欧洲的许许多多发达国家之中，这一比例一般是在60％左右，所以从中国的财政状况来讲，中国的经济状况还是不错的。

从长期来看，我觉得最关键的一个因素就是中国必须保持相当的经济增长势头，具体来说，我们中国应该保持8％以上的经济增长速度。另一方面，我们中国还必须保持一个比较谨慎的财政政策，也就是说，我们可以实行扩张性的财政政策，但是每年财政赤字占GDP的比不应该超过3％。如果上述这两个条件都得到了满足，我们就可以说，中国的财政最后是能够处于一种稳定状态的。尽管我们目前有很多的不良债权，尽管中国的社保体系中存在着许多缺口，漏洞，尽管国家要花许多钱帮助农民提高生活水平，尽管国家要花很多钱改善中国的产业结构，只要我们能保持8％的经济增长速度，只要我们能保证每一年财政赤字占GDP的比不超过3％，那么随着时间的推移，中国的债务余额对GDP的比是可以保持在一个相当稳定的水平上 。

所以我的简单结论是中国最终将成为一个新型工业化国家。谢谢大家！

 

国务院发展研究中心金融研究所所长夏斌主讲：银行改革中的制度调整

夏斌：各位下午好！受有关单位的邀请，我来讲一讲银行改革中的制度调整。在去年4月20号上海的2003年中国并购年会上，我曾经说过，今后五、六年是中国金融业并购的一个浪潮，当然正在逐步进入。今天的会上，我想从另一个角度，因为是并购的论坛，还讲并购，不谈银行其他方面的改革，而是谈一谈中国金融业发展中的城市商业银行。大家都知道，我们银行业城市商业银行有100多家，城市商业银行在存款类的银行中间，不包括35000家左右的城乡信用社。在银行业机构中间，我们的城市商业银行占了33％左右，也就是三分之一的概念。这个行当怎么样？它们还被社会上媒体以及业界受四大银行的问题所掩盖，所疏忽，所不注意。今天我讲的就是面临严峻挑战的城市商业银行。

城市商业银行现在目前来看，面临了三大挑战：

第一大挑战是银行体系内部的挑战，即中央政府推动改革下的四大国有商业银行，治理结构、经营业绩和资产质量公认最忧的股份制商业银行，以及不断"入侵"的外资银行。除了极少数经营不错的银行之外，相当一大批城市商业银行都面临可能被边缘化的危险。当然我这不是耸人听闻，因为这个问题的严重性，所以措辞激烈地提出这个问题。（掌声）

第二个挑战是金融市场的发展和金融制度创新的挑战。在这方面中小银行本来的产品开发能力差，因为它们的人才相对薄弱一些，资本金的实力也比较弱。

第三个挑战是宏观政策的调整与金融监管进一步严厉的挑战。从宏观调控的角度说，几类银行相比，中小银行是受影响力度最大的银行。在金融监管方面，我们长期不到位的现象正在改变，社会舆论也一直在批评，而且监管措施越来越严厉，这一点是对中小银行的挑战更加明显。比如说资本充足率的修正办法，使用五级分类方法，防止内部关联交易，发行刺激金融债等等。这样的状况我想对于中小银行来说，现在有些标准都可宽限几年实现，这无非是对中小银行的宽恕和迁就，中小银行不要洋洋得意。（热烈的掌声）

怎么办呢？今天是并购的论坛，我讲一个观点。我认为在这种状况之下，从地方政府到监管部门，都要树立市场经营机构的概念，打破地方金融机构的概念。因为现在好多银行都是地方金融，而我们的政策也是按照地方金融在实施的。长期以来，各个地方政府为了扶持中小企业的发展，参股、控股了地方的中小银行，功不可没，特别是在前一阵子"谁的孩子谁抱"的原则之下，谁出了事，哪个地方政府出钱，他们的功劳更加不可没。与此同时，也产生了一些问题，比如从银行的业务范围来说，城市商业银行和股份制银行、大银行是毫无区别的，而这样毫无区别对于城市商业银行本身是不利的。

从地方政府来看，城市商业银行第一在业务发展上面，许多方面的发展机会成本比其他的银行要大；第二在增资扩股方面，要寻找有诚信、有实力的股东，选择范围非常有限。从地方政府来看，我认为应该树立"为我所用而不为我所有"的观念，即只要银行经营得好，不管是谁的银行，肯定会在当地选择好的企业，肯定是有利于当地的就业和扩大税收。这样，银行和企业共处于良性循环中。如果银行经营不好，政府横加干预，只会银行和企业共处于恶性循环当中，这就是像管经营不善的国有企业一样。因此我认为这个方面，地方政府一定要想得开，尽快的转让股权，换取资金，尽快的用于其他公共财政方面的需要，不要再去投资金融机构。

从监管层面来看，我们要收购、兼并为什么那么难，在座的你们也进不去，关键是我们的政策调整上还有一些问题。具体来说，银监会要打破地方性的观念，树立市场经营的观念。许多城市银行资本实力薄弱，规模小，历史短，把业务限定在注册地的城市，在一定时期内是可行的，也是应该的。但是长期来看，有相当大的一批城市商业银行，这么多的不良贷款，谁来化解？现在是非常难的一件事情。四大银行政府注资了，但这些城市商业银行谁拿钱？不良贷款意味着要买单的。谁拿钱？地方政府的财力有限，股东，包括企业股东说按照有限责任制我是不管的，但是资产方的钱是没有的，负债方的老百姓的存款是要取的。怎么办？从这个角度说，我建议应该采取发展中解决问题的发展。第一，应该千方百计地鼓励城市商业银行增资扩股，只要符合有关规定，不管股东来自于境内、境外，省内、省外，银行的注册地还是非注册地，民营的还是非民营的，都应该给予鼓励、支持，而且手续越简单越好。我认为监管部门有担心，怕拿着钱套着，不用怕。当时我管信托的时候就说了，谁进来都欢迎；告诉他刑法第几条，你要想把注资拿走，可以诉诸法律。第二，鼓励好银行，收购兼并坏银行，鼓励城市商业银行之间互相收购兼并，并且给予一定的政策优惠，允许收购银行，允许在被收购银行注册地的省市范围内增设营业网点。你收购了这个城市在这个省里面，在其他的省你也可以设网点，应该进行鼓励。允许城市商业银行之间收购合并以后，在两个银行的注册地范围内增设网点，开展业务。第三，允许城市商业银行在注册地外面的城乡，在注册地省外的临近省内收购、合并定位不清的城乡信用社。还有几百个城乡信用社是没人管，也有一批风险的，让他们赶紧进入不同类的银行以进行管理，逐步消化城市信用社这一类机构。第四，制定严格的标准，允许经营管理良好的农村商业银行，收购合并银行注册地附近的有问题的农村信用社，整合农村金融资源，为支持三农服务。第五，设定一定的严格标准，允许一部分经营良好、经营管理规范的城市商业银行，在注册地外城市，在注册地的省外的临近省份设立新的网点，与其他银行开展公平竞争。 总之一句话，应该是以"分类指导，区别对待"为政策导向，一边化解现有的不良贷款风险，一边通过增资扩股，使得城市商业银行树立在更高水平上和其他商业银行可以展开竞争的方向和信心，帮助商业银行解决不良贷款问题。 我就讲到这儿，谢谢大家！（热烈的掌声）

北京产权交易所总裁熊焰主讲：产权市场与并购市场

熊焰：女士们、先生们下午好！非常高兴有这样的机会，能够跟在座的各位并购界的同仁讨论产权市场与并购市场这样一个话题。

我认为产权市场就是中国特色的并购市场。很多境外的朋友说不知道什么是产权市场，国外没有简单对应于中国这样的产权市场，没有这样的一个经济现象。国外小一点的并购找律师，大一点的并购有投行，因此他没有这样一个需求。因此可以说产权市场是中国特色的。反过头来看，中国的情况就不一样了－中国的并购市场环境并不完全具备。第一，大量的企业，主要是国有企业，它的产权关系并不完全清晰，最重要的原因就是并购价格的形成与并购决策人的个人利益并不直接挂钩。第二，我们的委托代理制度、职业经理人制度、企业信用制度，也包括个人信用制度都没完全建立起来，我们的整个中介评估体系也没有完全适应这种要求，银行支持也不是完全具备。但是在这样一种市场环境不完全具备的情况下，中国国有资产战略结构调整已经迫在眉睫。

在监控体系不是十分完备和评估体系不是十分完备的情况下，暗箱操作的概率是非常高的。我们做过很多努力，但是被证明是不可行的。其实，市场行为要靠市场经济，因此出现了中国特色的并购市场-产权市场。它的基本逻辑思路就是假设所有要卖的资产，都是在公开透明的市场竞争环境当中；所有想卖的人都想高要价，所有想买的人都想花低价格，无数的买者与卖者之间的博弈达成价格的平衡，这就是市场的价格。产权市场使得国有资产的这种交易公开了，保护了价格的实现，也保护了我们的干部，竞争使得国有资产的市场价格得到了发现。

产权市场的作用主要有：第一、它是国有资产调整的法定通道。今年2月1号，国资委下发了3号令，正式规定所有的国有资产产权交易都必须进场交易。因此产权市场就成了中国国有资产调整的一个法定通道，不进这个通道是违法的。

产权市场的第二个作用，我们认为是对民营与国有经济结合起的一个促进作用，而且它又是外资进入中国的这样一个绿色的通道。我们大家都知道，随着国外整个经济产业重心的调整，随着"中国制造"这样一个概念的形成，随着中国巨大的消费市场对于全球资本的这种吸引力，越来越多的外资进入中国不是直接投资，而是采用并购的方式。因此，外资进入中国的并购行为，也应该是产权市场其中的一个重要的作用。

另外呢，我认为中国的并购市场前一段发展的比较艰难，就是这个市场寻找一个守门员这样的人。这个事情我跟王巍先生聊过几次。我们现在很多的并购企业，特别是跟国企做的并购行为，动作比较大，并购的规模比较大。你不投入，你做不出东西来；你投入了，过了一天，他又返回。这个怎么办呢？我想，如果在目前3号令的规定下，产权市场产权交易所有可能成为我们并购市场的一个守门员（第三个作用）。首钢你要并购，万盟出了一个方案，过两天他不干了，可能我们交易所就会出来说，一开始你们都谈起来了，怎么又不做了呢，这是不对的，有人出来说句话，有人出来维持一下秩序。

当然产权交易所，对于并购还有一系列的促进作用，比如金融支持，比如协调地方政府，包括土地，包括税收，包括人员安置，包括工商登记等等一系列的方面，都会有相应的作用。

我想借这样一个机会，呼吁各位并购业的有识之士和专家们，关注产权市场，关注北交所，谢谢大家！（热烈的掌声）

和君创业研究咨询有限公司执行董事长李肃主讲：中国企业并购的特征分析

李肃：非常感谢会议主持者，特别是王巍，让我有机会在这儿跟大家谈一下中国收购兼并的特征分析。 在中国并购的20年历史里面，我认为中国的并购大体上是有三个阶段，而且应该说客观的分析，中国三大时期的并购都取得了巨大的成效，应该说多数并购是成功的。因此，从这个角度讲，我们认为回顾中国的历史，对于中国的并购深入的分析，将会有很重要的好处，因为今天时间关系，我只能讲一下大概的意思。

第一个阶段，中国大体上八十年代初中期开始，到九十年代，在这个时期，中国的并购呈现半行政化的短期扩张，这个时候一汽，二汽等等一批国有大中型企业在短缺期里面要打破承包制的产权障碍，通过大规模的松散联合走到紧密联合，进行大规模的资源重组，建立国家的大公司。但是这个时期，我们当时给中国企业做并购服务的时候，理论知识欠缺，那个时期的服务是非常浅层的服务。

第二个阶段，到了九十年代的中后期，中国大规模的重组并购，大体上是半市场化的机遇运作。中国现在浙江起来的这批民营企业，实际上大多数靠他的低成本的优势，转移到了，大型的品牌性的公司，积累起来的主要资源是靠收购兼并而成的。所以现在这个阶段看到的大规模的资产收购重组，收购壳资源，跟股市里面的投机资源运作相结合，进行大规模的资本运作，导致了财富的积累，实际上是中国的一大趋势。反过来去看，这个时期我们大量的服务，是不是创造了国际竞争力很难讲。这个角度来看，我们应该说当时的短期性的效益导致了资本和资产聚集到了很多大品牌性的公司来，实际上取得了当时的临时功效，但是真正这些企业取得国际竞争力确实是差之很远。

第三个阶段，讲我们现在正在面临的时代，现在中国的并购正在进入全市场化的转型整合期，这个时期应该说他作为战略性的服务，和执行力的服务，现在已经上升到非常高的地位。从这个意义上讲，中国的所有企业，在这个时代，都在进行大规模的产业重组，所以今天王巍讲的主题我认为非常重要的一点，这个时代实际上是围绕着产业重组来的，这种大规模的产业重组需要创造大量的经验，而且现在中国的企业已经创造出了大量的经验。

第二个问题我就不细讲了，其实基本的一个观点，就是这么一个概念。美国的五次重组浪潮，每一个时期都是作为非常简单的单一目标和单一手段来实现的，而在整个技术升级的并购，二次并购，三次并购，四次并购，五次并购，都是不同的目标，这个意义上讲，中国的收购兼并面临深层次的问题，是把人家五个阶段，历史上不同时期解决的问题，我们要同时去解决。而且我们很多基础都没有打牢，而且金融创新又有大量的杠杆。所以，就导致中国的并购实际上作为内容来讲，在进行大规模产业整合的时候，要把别人一百年历史里面，在不同时期碰到的简单的问题，汇集到一起来解决的时候。我们的整个并购要比国外历史上的并购艰巨得多，碰到的问题要复杂得多，需要我们企业家重新学习很多更深层次，更综合性的问题。

第三个问题，就讲中国收购兼并的特征的时候，我想讲一个大概的问题。中国的收购兼并，要把投资银行的服务，和管理咨询的服务有机的结合起来。中国的收购兼并既是在改结构，解决大规模的金融瓶颈，同时也是在解决管理能力的提升。要整个再造一批具有国际竞争能力的企业，绝不仅仅是把它并完了以后，做成规模就可以了，绝不仅仅是套一把钱，做一把金融，拿到一把资金就完了，所以要把投资银行和管理咨询的服务结合为一体，才能真正创造出中国收购兼并，最后达到产业整合目的的明天。今天我大概就讲这么一些内容。GE讲了一个非常重要的观点，大规模重组里面，战略是三分，机会是三分。讲到最后，命是三分，最重要的东西在于是执行力。

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2004中国并购年会实录三：主题论坛：产业整合时代的领袖视野

年会主题论坛：产业整合时代的领袖视野
从左至右依次为：王巍 李河军 魏新 王均瑶 王冉 孙月焕 许小年

论坛主持王巍（万盟投资管理有限公司董事长、全球并购研究中心秘书长）
　　
论坛嘉宾

魏新 方正集团公司董事长（2003年度中国十大并购人物）
李河军 华睿集团董事长（2003年度中国十大并购人物）
王均瑶 均瑶集团董事长（2003年度中国十大并购人物）

评点嘉宾

许小年（中欧国际工商学院教授）
王冉（易凯资本公司首席执行官）
孙月焕（中企华资产评估公司董事长）　　
　　
王巍： 我首先代表全球并购研究中心感谢大家来捧场，支持并购年会能够顺利召开，同时也感谢各位并购人物能够在百忙当中参加这个会。有几位并购人物去了博鳌，很多领导已经答应到这儿来，却正好与博鳌会议冲突。但仍是有几位并购人物不愿意到博鳌去"煎熬"，愿意在我们的会上愉快，这也是对于我们这个会议专业水准的认可，非常感谢！

我们讨论的主题是"产业整合时代的领袖视野"，产业整合是最近一、两年来的新词汇。国内业界经常是风水轮流转，不断有新的词汇出现，令人眼花缭乱，一会儿是"资本运作"，一会儿是"国退民进"，现在是"产业整合"。产业整合应当是一个全球化背景下，中国企业家形成的一种思维挑战。在开展讨论之前，我要花两分钟时间介绍一下历史背景。

全球的经济曾经经过五次并购的浪潮，用了一百年时间。第一次在一百年前，叫横向并购，也就是合并同类项，生产同样产品的企业合并到一块儿，横向并购产生了产业集团。20年代出现了纵向并购，也就是合并上下游，把整个企业的上下游连到一块儿了。这个时代产生了通用汽车这样一个寡头集团。60年代出现了第三次并购浪潮，是以管理为中心的多元性并购，产生了很多的混业经营的集团。那个时期最有代表的叫桑顿集团，同时经营十几个行业，如同今天我们周边的很多民营企业一样，都是昙花一现。到80年代，第四次浪潮中金融买家出现，这个时代产生了一批类似于KKR的金融买家，用投资银行的方式重组美国的金融结构。现在正在进行的是最新的战略并购，以全球为背景配置资源，配置生产要素。我们今天的并购和重组产业整合，是把西方一百年的历史凝聚在中国过去十年，还有未来十年这样短暂的时段里，这个复杂程度可想而知。这样的过程当中，中国的并购和产业整合将产生自己独特的特点，它是什么特点呢？我们可以随着历史的过渡不断的来总结。我们谈到企业重组是以改制为中心的企业重组。然后又看到并购成长，是以建立企业核心竞争力而发展自己的并购成长。最近我们又看到产业整合，试图在整个经济结构中建立一个领袖地位。多种目标同时产生，过去几种并购形态同时并存，给我们造成很多错综复杂的，法律的、政治的、文化，和财务方面的困难。但是更为困难的，我认为是如何发现、培养、鼓励和宽容并购和产业整合中出现的领袖。没有并购领袖，中国的产业整合无从谈起，中国的产业整合经过中国的企业改制、重组、发展，经过20年已经产生了一大批非常卓越的企业集团，也产生了一大批卓越的企业家，他们今天在舞台上非常活跃。　　

我们每年评选十大并购人物，今年已经是第四年了，都是在当时的环境下，在中国的并购市场中起了非常重大的作用，无论从规模、并购的形式和他的思维模式，采用手段方面，都让我们耳目一新。所以我们推出十大并购人物就是希望能够根据他们的发展，给我们企业家留下一面镜子。也许他们未来还可能出现失误，也许从革命先驱变成了革命先烈，但是他们这样一种过程，是整个中国经济崛起当中不可避免的，我们要给他们更多的宽容和扶植。 今天我们请来三位并购人物和我们大家一起来共同对话，首先有请中国方正集团董事长魏新先生！他是在王选老师之后接管方正集团的，几年里他采用了专业化基础上的多元并购战略，在一个IT企业的基础上收购了苏州钢铁，浙江证券和武汉国投等等一系列的大手笔的动作，在业界令人震撼。下一位是华润集团董事长李河军先生，李河军先生是一个不动声色的产业整合家，过去十年来，在不被人重视的水电，风电领域里默默无闻的做着贡献，今天已经当之无愧的成为这个领域中最大的民营集团。去年他收购了具有战略意义的青海尼那水电站，同时也在金融界获得了一百亿的信贷额度。他为我们在公用事业发展中民营企业如何进入提供了一个样板。下一位是均瑶集团的董事长，王均瑶先生，他从早期的包飞机航线，到入股东方航空，到去年上下游整合收购了三峡机场。并购进入了国家的要害部门。 同时，我们再请出三位著名的业界专家，第一位是中欧国际工商学院的教授许小年先生。他是中国资本市场上的著名经济学家。他的很多著名观点影响了中国金融市场的变化，也是被很多人误解的"推倒重来派"，我希望他也能对我们的并购人物做一点分析，看看能不能将他们推倒重来（众笑）。下一位是中企华资产评估公司董事长孙月焕女士。她领导目前中国最大的资产评估公司，也是业界的元老，是国有资产的守卫员，评估到底流失不流失。我想请她对于我们的并购人物做一点评估。最后一位是易凯公司首席执行官王冉先生。王冉先生领导的易凯公司是国内著名的财务顾问公司，他也是非常有影响力的专栏作家，对很多并购界重大的事件和人物上，一直是非常犀利的分析，希望他在这里能够展示他的才华。 　　

今天三位并购操作的大将和并购智慧的大师同台切磋技艺，我们希望大家能够深入沟通。我们事先没有任何准备，希望不是一种理论的分析，而是运用商业直觉来互相点评，我们也期待很多的观众有机会提出一些问题来。首先我们先请每一位并购人物用五分钟的时间，以他自己去年的重大并购案例表达自己集团发展在今天的成绩下，他是怎样一种产业整合的观点。（鼓掌）

李河军：非常感谢，有这个机会跟大家谈谈体会。比较荣幸被全球并购中心评为并购人物，当之可能会有愧，但是我想利用三到五分钟谈一下我的体会。并购工作对于中国来讲，其实很难。国际上很多并购的模式非常多，但是我看没有一个适合中国的。所以作为一个民营企业，如何找到自己并购的模式是最难的。去年华睿我们找到了自己的并购模式。作为一个专业化的公司，华睿是中国做电力行业的最大民营企业，去年我们拿12亿收购了岷南电厂。我们特别看重自己在行业里面的整合，这是我们的总体思路。我们不愿意，或者是我们现在没能力进行跨行业的整合。整合的过程当中，我们发现：第一，通过并购可能会扩大自己在这个行业里面占的地位，比如说我们现在的并购阶段大概是战略并购到规模并购，第二，通过并购我们的人才方面取得了很大的收获。我想利用这个机会，一会儿跟大家共同探讨，回答大家给我提出的问题，把我的更深感受跟大家讲一讲。谢谢！（鼓掌）

魏新：非常感谢王巍先生，感谢这个年会给了一个机会。很多人很奇怪，方正原来是个做高科技的企业，为什么现在去做多元化？我说我们是在专业化基础上的多元化。很多人想问为什么要做？我是这样想，方正是个专业化公司，在早期不错，但是他是一个小型的专业化公司。我们和英特尔，和微软在这个领域是没法比的。我认为一个扩张型的专业化公司，一定要具备几个条件。第一点，他要有自己的核心技术，而且是原创性的，不受制于人的。比如说我们激光照排从算法上，码上都是我们自己的，这是第一点。第二点，要做这样的扩张型的专业化公司，还要有一个条件，他介入的这个领域要有较大的市场规模，这个领域在整个社会今天的大盘子里面，他的份额要足够的大。第三条，他有能够国际化的能力。看方正自己，第一条我们具备了自己的核心技术，但是第二条，因为这个领域只是在媒体和报业领域的软件里面，大概只有一百亿的市场。对于一个不断扩张的专业化公司，这个是不够的。第三点，能不能国际化？我们现在其实已经国际化了，在这个领域，我并不是说方正集团整个国际化了，在这个领域里面，全世界的华文报刊，90％以上基本上都用方正，在国内我们也有85％以上，但是这个盘子毕竟就这么多。在美国，在国外能有多少华文报纸呢，在其他的国家能有多少华文报纸呢？我们的优势是在方块字，方块字再有就是日文，我们一年在日本有一亿人民币的销售，日本的市场是非常难的市场，如果你在日本产品能卖得出去，就在全球都能卖出去；我们在日本产品卖出去了，但是很可惜，我们不可能把方块字卖到欧美和其他的国家去，因为它的技术特点是方块字。基于这样的考虑，我们要扩张，重新思考我们的发展战略，这是第一点。 第二点，高科技公司，我认为它有两个特点，一个特点是三高，"高投入，高回报，高风险"。还有一个特点，当经济波动的时候，首当其冲的是高科技产业。很多人以为高科技产业利润很高，其实呢，只有他的技术垄断时期利润很高。过了垄断时期，利润是很低的。PC行业毛利率现在也就是10％左右，纯利率大概就是1-2％。再过两年，我们会和做电视机、家电一样。29寸的电视机产点，卖给沃尔玛，一台是2、3美元的毛利，这个是不足以支撑一个企业下一步发展的。原因是什么？因为它的劳动力成本要比传统行业高若干倍，高太多了。因此我们想，你知道一个理性的企业，都是有负债的。刚才李河军也讲了，他们一百亿的授信额度，这说明他的信誉很好。我个人认为60-70％是比较合理的。我们去年大概是62％，这都是有一个合理的负债的。你想，如果我们只是在这样的高科技领域下，我们由没有一个非常好的机会的话，当经济冲击来的时候，你的财务报表会出现很多问题。银行做事情，他不太愿意做雪中送炭的事情，银行是最愿意做锦上添花的事。这个时候你就必须要考虑了。我们考虑我们财务的基础和资产结构，高科技的资产结构是什么？固定资产很少，而银行是很担心的，你的资产在哪儿，你说我的资产就在档案里，就是软件，就是技术，他们很紧张。所以说我们介入传统行业，实际上是调整我们的财务基础，调整我们的资产结构，这样的话，当经济波动来的时候，不至于对方正集团的冲击太大。我们实际上做这些东西，一个最根本的东西，是叫蓄势待发，目的还是为了下一步高科技的更新。在方正这片天空上，高科技的旗帜会高高飘扬，永不褪色，我们做这些东西是蓄势待发。谢谢大家！（鼓掌）

王均瑶：首先，感谢主办单位给我这么一个机会。我想老百姓知道我们可能是均瑶牛奶，在座的记者知道我们的航空。我们平时讲都是讲重组，没有讲并购。并购好象是我吃了他，我们都讲重组比较柔和一点。这次我评上2003年"中国十大并购人物"。2002年东方航空公司开始重组武汉航空公司，我们进了18％的股份，作为中国首家民营企业进入民航的主业。我们看到（东航重组的）这个消息后去年提出申请，也确实得到了地方和省政府的认可，民航总局批复同意作为一个试点。我们采取上下相结合，主要是和旅游相结合。机场是国家比较敏感的领域，所以我们去年一年当中，紧锣密鼓到今天（手续）还没弄完，细节还在当中。这也是像我当初包飞机一样，花了七、八个月，不断的去推进，我想不久的将来，可能也会形成，但是我们去年有个大的事情。比如说我们在上海徐家汇花了3.5个亿收购了一栋八万平方的写字楼，再投资2.5个亿改造它甲级5A，这个我感觉很自豪。我们大概花了六个亿，今天这个楼变成10个亿的价值，就在去年一年当中，我们把这个事情做完了，这也是我们去年做成的一个事情。但是每个企业不一样，可能有些投资控股公司的投资者，风险投资是对哪一个项目，只要好项目，有利润，有发展前景，他就开始并购。作为我们搞产业出来的，我们可能会围绕我们自己，比如说均瑶农业未来怎么发展，均瑶航空旅游未来怎么发展，为了围绕我们自己的产业怎么去发展来做一系列的重组。在这里我想讲的就是这一点，谢谢！（鼓掌）

王巍：去年的评比是在80多个并购事件，50多个并购人物中选择，很多的情况下取决于并购事件的创新意义，你买房地产的资金量可能很大，但是对于民营企业进入航空行业，应该说是开辟了新天地的。很多的并购从启动到完成，他带来的象征意义和产业整合的意义，是更值得业界尊重的。许小年去年并购年会上做的发言很被媒体注意，他当时隐隐约约谈到了对中国并购结构有一些微词，能不能在今天的场合，先抛开具体的案例，以你个人犀利的对中国资本市场的总体判断，对中国的并购市场和并购取向做一个分析和说明。

许小年：去年我在年会上讲了"并购难，难于上青天"。（众笑）特别是中国的市场经济25年，到现在为止，虽然是资本市场有了一定的规模，并购的活动已经展开了，但是我们法律监管的、产权的、税收的，以及资本市场本身的，各方面的支持都非常的虚弱。所以，在中国做并购，实在是一件非常困难的事情。因此我对整个中国并购市场的前景并不是非常的乐观。在我们这些制度性的障碍没有解决之前，中国的并购市场要有很大的发展，是比较困难的。刚才王巍给我出的题目是并购潮流一般性的观察，我首先要声明一点，我不是专家，我是学经济，研究经济出身，我本人也没有做过什么很多的并购的案例，应该说我没有什么太多的发言权，我只是从研究经济的角度，看一下中国目前并购的方向。刚才王巍已经讲过了，并购无非是两种，一种是横向的，一种是纵向的，横向的并购，他的经济的技术在什么地方呢，横向的并购是着眼于协同效应。而纵向的并购我们着眼的基是减少交易成本，现在我们的并购活动中间，我有一个很粗浅的观察，我觉得我们特别是收购方采取主动并购行为的这一方，对于并购将来能对他的企业带来什么样的效应，他的心里面没数，或者说没有经过比较细致的市场调查。

在我所了解的非常有限的案例里面，比如说浙江的民营企业家，一些东北的民营企业家，他们过去都做制造业，做得非常好。现在好像有一股潮流，开始进入金融领域。金融领域最近也是因为政府在开放，大家对进入金融领域都有一种憧憬，很积极的准备参与。我就问他们，你们以前做过金融吗？他们说没有做过。进去金融（领域）之后和你自己的产业有什么样的关系？他说这个好像也没有什么太直接的关系。我说你为什么要进金融（领域）呢？我感觉到对于跨行业的这种进入，通过收购也罢，通过兼并也罢，我们一定要想：跨行业之后，能不能和我原有企业的业务之间产生协同效应？我进入金融，对于我这块业务有支持，对于我原来的业务也有支持。他们大多数给我的回答是我们以GE作为我的榜样，通用电气50％的利润来自于金融操作这一块儿。但是我想说通用电气在美国的制造业里面几乎是绝无仅有的例子，几乎是没有的例子，制造业里面又做金融，而且又很成功，很少。所以我们不能把GE在一个特殊的历史发展过程中形成的一种业务模式当成一种普遍的规律来接受。还是要我们自己算算帐，在我们进行跨行业的收购兼并的时候，我到底协同效应在什么地方。我的感觉总是觉得为规模而收购的冲动大于为效益而收购的冲动，这是我的一个感觉。规模扩张都有很强烈的愿望，但是这个规模扩张能不能带来效益上的提高，似乎给予的关心就不够了。这也是我经常在经济学中讲的，你在资本市场上的操作也罢，资本市场之外的操作也罢，归根到底你有没有创造新的价值来，这是最关键的。至于你的企业，规模两年翻一番，还是三年翻一番，这不重要；效益有没有提高，利润有没有提高，这是最重要的。（鼓掌）

在纵向的收购方面，一个有规模上的考虑，另外一个就是有减少交易成本的考虑。比如说汽车组装厂家收购零件厂家，这是一个经典的减少交易成本的一个行动。在同行业的购并，还有同样的制造业公司之间进行购并，这个他的着眼点是在规模经济上。我想说规模经济并不意味着规模越大越好。你一定要做一下计算，你的规模扩张之后，你的成本能降低多少，你的成本节约能节约多少，你的利润能提高多少？所以我始终想提醒我们的企业家们注意，购并所带来的效益主要就是一个规模经济的效益，再有一个就是协同的效益。如果这些效益没有非常清楚的在你的购并计划中得到体现的话，我想这个购并最后的结果，恐怕会不尽如人意。（鼓掌）

王巍：许小年博士刚才谈的是非常理性的，冷静的分析。应该说他总的来说是非常肯定并购的发展，提出了未来企业家应当追求的境界。很多的并购企业家都希望有这样非常冷静的分析，有协同效应。但是从我们个人的经验以及中国企业家过去的经验来看，过去十年应该说都几乎不是理性优先，而是结果优先。我先进入这个行业，占领市场，抢下跑道，很多在今天做的案例，也许未来是伟大案例，也许后人评说都是瞎猫碰死耗子。只能是在实践中学习和总结了。亲身经历最多案例的，我相信在座的，没有人比孙女士接触更多了，因为她领导着中国最大的资产评估公司。我们也想听听孙女士如何判断这几家并购，如果没有效率优先这样的概念，过去并购形成的主要的原因是什么？

孙月焕：很高兴回答王总的这个问题，刚才许教授发言的时候，我在想，确实你说的规模和效益的问题，有的时候确实也是一个矛盾。我们是搞评估的，我们每年都要接触许许多多为并购而做的一些工作，因为并购的本身，我想你们几个并购领袖，可能最关心在并购过程中的价值问题。我今天在想，你们在座的三位领袖，要请我们这样的机构，最主要的就是怎么样把我的价值搞低一点，你越低收购你的价值越高，未来你的收益可能就会更高了。但是作为一个中介机构来讲，资产评估来讲，在我们这个行业还不是说我们也很多的一些企业感觉到评估，反正我让你评多少，你就评多少。像刚才产权交易所的熊总也讲的，这个评估到底是多少价值为合适呢，在并购过程中，产业的整合关键是资产的整合。资产的整合过程中，也是最终是影响着你未来的收益。在中国资产评估的问题上，考虑的价格问题上，现在是很不规范的，我们做了很多很多这样的，为并购所做的资产评估。资产评估本身现在有很多种方法，有投资成本法，有收益法，我们现在用这两种方法做出了结果，有的时候差十倍，价格差得很大，这个你们可能有所体会的。但是在我们国家来讲，首推是重置成本法，这个问题上，可能有些企业这个企业资产有价值，但是不等于他就有收益。用收益法来讲，刚才产权交易所的熊总也讲这个问题，我们在我们的生活过程当中，主要应该考虑企业当中的总体价值，特别是未来收益，北大的魏总应该考虑技术，未来得发展空间，我们用收益法来做，考虑企业的整体价值的时候，主要是考虑他的未来收益。可是在我们国家来讲，特别是国有企业，如果你要用重置成本法去做，拿到主管单位去审核去做是相当困难的，尽管也不是不可以。 　　

我们去年做了几个煤矿，我们开始用的是重置成本法，后来在一家银行转让股权的时候用的是重置成本法。转让完了以后，企业本身收购的时候，又希望我们用收益法再做一遍，结果做出来确实是不一样，在审核批准的问题上费了很大的劲。这是产业整合过程当中应该考虑的问题。还有王总你们收购机场，因为我们做了很多的机场，沈阳机场、大连机场、白云机场我们都做过，但是机场是不是所有的收益都好？你收购机场的时候，你是怎么考虑机场的价值？另外你是怎么压低的价值？

王均瑶：机场基本上很多机场都不是盈利很好，特别是像我们要的宜昌机场，按照他现在整个资产将近九个亿，但是按照目前的帐上资产和收益的话，没什么效益。但是我们看到的是有些会计资产进行一些打包，打折或者有些地方承担的部分剔除掉。我们要看到未来，比如说宜昌，我们看到宜昌三峡水库起来，对于三峡整个旅游，我们看的不单是一个机场。作为我们参与武汉航空，武汉作为一个中国的中心地带，整个航空和旅游相结合，包括我们现在正在宜昌市中心建了一座该市唯一的五星级酒店。我们把旅游、机场、航空连在一起，考虑未来我们收到这个机场组合的效益，并不是说并购重组不考虑整个企业的整体。

孙月焕：你的机场如果收益不高的话，收购的过程当中，你们怎么考虑？

王均瑶：收购的过程当中，我们本身在现在的资产当中，会确定一个估计在什么样的收益范围内，使我们一年，两年，三年，达到什么样的回报效果，我们确定一些这样的数字。还有一些数字，包括不良资产等等，我们再和有关部门来探讨。

孙月焕：王总是这样，在机场本身做一个价值的评估，但是最后他们在交易和售够的时候，并不按照最后评估的结果，把一些不良资产剔除一些不应该考虑的问题，把评估我们常常说的资产评估只是作为一个抵价来考虑，并不是最终的交易价。

王均瑶：对，我们还有很多中间的打折等等，特别是我们这么一个项目，和地方确实有相关，作为政府来考虑，我要给他一个承诺，我接了这个机场以后，每年的客流量怎么样上升它，我要通过我的旅游怎么去组织它的流量。我们提出和长三角旅游的连动。对于一个地方来讲，每年流量的增长，对于地方的经济怎么来增长。所以（政府）他看到的不单是机场，他要看到我们收购这个机场以后，对整个宜昌，对整个三峡所具有的意义。作为地方政府来讲，他不吃亏，感觉很好；对于我们来说，也需要这么一个平台，让民营企业真正的使一把劲。

王巍：我们的讨论看来进入到了技术层面，孙董事长把王均瑶董事长拉到了了会计人员这个层面了（众笑）。我们回头再提升到战略的高度，请李河军董事长给我们讲一下，你是如何看待你收购这么一系列水电资源？你是如何来判断它的收益，进行产业整合的？

李河军：我们公司是做电力行业的。电力这个产业难度非常之大，民营企业做难度非常大，因为它的专业化程度非常强，门槛非常高，尤其是水电这个产业，因为它的投资周期非常长，收效比较稳定。就涉及到一个问题了，这个产业内企业如何来进行并购？我们的并购有一个特别深刻的体会，一个企业他可持续发展，在水电行业表现非常明显。但是你应该如何的调整平衡，比如说你投资的时间很长，但是怎么办呢？可能你的发展速度比较慢，为了解决这个战略平衡，并购是主要的目的。比如说我们做施工电厂，这个施工需要八年时间，如果并购，可以很好的弥补这一点。另外水电专业化程度很强，我们特别讲究专业化，作为一个企业家，我的观点跟王总（编者按：王均瑶）他们不一样。我特别强调，因为我自己是学宏观经济的，觉得企业并购必须要走专业化，做上下游产品的并购，尤其是我们国家目前大的并购环境下。这个环境要是我讲就根本没有环境，没有任何支撑体系。比如说法律，刚才宋立新主编讲到企业的七大特点，其实在中国我看都是问题。所以我想并购的问题一定要走专业化的路子，通过并购完成中国大量企业，尤其是现在这个阶段的民营企业的发展，刚才讲一步到位获得大量的收益难度很大，尤其是我们并购一些国有企业，他不会给你的。如果我们就集中在眼前，很难买到东西。所以我觉得下一步一些企业家并购方面，民营企业的并购方面有一些观念，今天熊总讲的观点，我们体会比较深刻。并购的时候，根本没有银行体系给你支撑，是你自己要找自己一个独特的模式进行并购，尤其是金融体系。没有金融体系的支撑给民营企业，这是最致命的。所以我说在这里呼吁一点，国家的金融部门，配套体系，在金融方面要有一些创新。（鼓掌）

王巍：谢谢，今天下午我们都是从各种角度呼吁国家的一些创新，刚才李总谈到一个重要的词汇叫并购环境。刚才许小年也谈到并购环境很令人担忧。什么是并购环境呢？包括会计、金融、律师、财务、政治文化、地域文化等等，很复杂，每个人有个不同的场，在处理不同的问题的时候不同的思维方式，这个听上去有一点玄虚，但的确是我们在从事并购中必须关注的前提。我另外注意到孙董事长刚才提到一个词汇叫规范，我想在这里强调一下。规范这个词汇是个很霸道的词汇，什么叫规范？双方讨论的时候，谁先说我们要规范进行办事，马上对方的心理就受打击了，好象他就是不规范的。谁抢到这个优先权，就客观上形成了优势，这是很有意思的事。到底谁来规定这个规范呢？不知道！而且是不是国家的东西都是规范的呢？也未必如此。我们这么多年来，经常看到国家用前一个政策否定以前的政策。回想一下，二十年来，如果大家都是完全按照政策规范去做的话，中国的企业家团队能不能产生，中国的经济能不能产生今天这样巨大的成就。所以我觉得规范是一个与时俱进的词汇，是要双方共同来创造的，是政府和企业互动创造这么一个规范制度。这里我想请王冉做发言，他是这么多年来极力呼吁并购市场的规范，特别是他今年有一篇文章在业界很有反响。最近，国资委采取了很强制的方式，宣布所有涉及国资的并购一定要放在产权交易中心，而且是法定通道。这个事情得业界思考，你发现交易所在做什么呢？要做评估，还要进行并购操作，由他来过户，而且他还要进行定价，他还做投资银行，而且由他盖章才算完成交易。这个交易所变成了无所不包的投资银行，就足球来说，他就是既当球员，又当裁判，又当守门，又当巡边员，没有不干的，这样的交易所，我相信也不是熊总希望的交易所。这个问题也涉及到未来的并购交易，在座这么多国企，民企，包括外资，都要共同过这个关，这个关也可能是个跳龙门，也可能是一个鬼门关。（鼓掌）我们想请王冉做一些评价，谢谢！ 　

王冉：今天台下坐的大部分不是政府官员，所以关于产权交易有机会单独和熊总再交流。刚才李总和小年提到的话题，因为每天全球都是在发生大量的并购，《纽约时报》每天有并购的总结，还有其他的信息来源都可以看到。这些并购动辄就是几十亿、上百亿美元的交易，所有的并购交易里面，90％甚至95％以上全是行业内的整合，是一个行业里面，比如说第三名和第五名的整合，或者是第一名收购第四名，进一步强大龙头老大的地位。今天坐在台下，我很快把十大并购人物理了一下。我发现在我们的2003年的十大并购人物里面，真正做纵向产业整合的京东方的王总是一位，香港环球的苏总，华睿的李总是一位，大商的牛总是一位，十个位置里面，只有四位是做产业政策的。王传福在他的本行业做到了龙头老大的位置，这种情况下，即便我们把他算上，也顶多是50％对50％，这是非常值得我们思考的一个现象。所以对于未来，我最的来讲，我觉得我是一个乐观主义者，谈到很多中国行业的发展，谈到很多关于行业的未来的时候，我接受媒体的采访的时候，比较倾向于乐观的观点。但是作为这一点，作为并购行业，作为投资银行的从业者，我们应该高兴这么多企业想做并购，做跨行业的、所谓的重组也好，整合也好。但是确实，我觉得站在我们企业的角度，我其实是有很大的担忧。我觉得我们可能根本的一点就是说，我们没有想清楚我们到底是要做微软，要做GE，还是要做KKR，用这三个公司，其实指三个不同的商业模式。微软是我在一个行业做龙头老大，无人能敌。GE是中国企业家太熟悉的一个词了，一说就是GE的模式，但是这是我最害怕的一个，千万别跟我提GE。第三就是KKR，是金融性的控股性的收购，是一个金融性的运作。所以我们现在太多的企业是游离在GE和KKR之间，一会儿认为自己是GE的模式，一会儿做投资与投机的时候，又站在KKR的角度考虑问题，这样的结果是非常危险的。（鼓掌）

我给大家几个基本的判断，第一，微软是一家很成功的企业，GE也是一家很成功的企业，但是整体来讲，作为一家像微软这样成功的企业，要比做GE这样成功的企业更有可能。虽然在座的魏总包括王均瑶，我们都是很好的朋友，甚至温州的企业家居然有人说，我们两个人长得很像，对于他们我都充满了尊敬，也非常的充满了良好的祝愿，希望看到他们更成功。但是对于模式来讲，如果说美国只有一个GE的话，香港只有一个李嘉诚的话，我相信在大陆做这个能够成功的，真正能够成功的，不会超过三家。我希望在座的企业家能够成为这三家之一，但是同时我们也知道，不可能三百家同时成为三家，或者是三千家同时成为三家，这是第一个判断。

第二个判断是以做纵向产业整合为目标的并购，总体来讲，要比你做这种横向多元化扩张的这种并购更有可能取得成功。

第三个判断，做纵向产业整合为目标的跨国的并购，要比横向的跨行业的并购更有可能成功。

最后一个判断，收购一个有价值的企业，要比收购一个有资源的企业更有可能成功。我最怕的就是两件事，一个是GE，一个是跟我提出来这个企业有什么资源，有资源的企业几乎是99％注定是要失败的。（鼓掌）

王巍：我们待会儿把话筒让给下面的参与者，如果提问题站起来直接发言也可以。刚才多次提到KKR，稍微几句话解释一下。KKR是一个金融公司，大概三个人建立的，1976年成立，20年之后，已经拥有了全球500强中的七个，控制了六百亿的资产，成为美国八十年代金融整合的经典。他们主要的一个思维模式与一般的传统投资者是不一样的，传统投资看企业看盈利，KKR主要看公司价值的市场表现，只要市场表现PE值低我就买，PE值高我就卖，是通过买卖公司来实现公司价值的提高，这就是KKR的模式。

王冉：另外非常重要的就是看这个公司的现金流。

王巍：它曾经在美国也是一个众矢之的的靶子，八十年代的时候更是臭名昭著了，但到现在仍然活得很好。这个模式引申出一个问题，中国在目前实际上是两个主流的投资模式，一个是勤劳肯干，在实业进行投资的，叫战略投资者。另一类是在资本市场上活跃，重点做公司价值。单纯做股票价值，很多是做庄家了。我指的不做庄，是研究公司价值的，比较好听叫资本运作。这两类模式在国内有相当大的冲突。往往做实业投资的觉得是有真正的产业，你们只有股票，坐庄早晚要出事，常常在心里希望资本市场有事，对方可能就崩盘了，就垮台了。而另外一方面所谓做资本运作的人，在内心里又很看不起做产业，觉得你们干了十年，积累两、三千万，我一天就做出来了，而且干产品完全没有激情。这两类投资者实际上不是两类人，而是一个投资人同时都有的两类思维。取决在一个特定的时刻，哪一类思维占主导，就被人定性为某类投资模式。我觉得这两种模式都是应该有很多的机会，特别是在中国资源配置还不充分的时候，抢占跑道可能得先做规模，也是一种发展的模式。如果他第一天开始，首先从做效率起步的话，他绝对没有今天。这两类都有各自的优点和缺点，并购是在这个过程当中，两类企业家在这个过程中学习，互相的调整。这就构成了整个中国目前并购市场上一个波澜壮阔的画面。（鼓掌）

提问：我有一个问题想问一下李河军董事长。刚才听了几位企业家和几位专家都谈并购战略层面的问题，我想问一下您在并购后期的文化、人力资源层面的整合是具体怎么做的？

李河军：并购其实确实是这样的，完成了并购，交易的成功只是完成了并购的很小的一部分，后面的整合非常难的，这是中国特色，中国特定的文化背景下。我们公司在这方面有两个体会，因为这个产业有非常大的特点，我做的这个专业化的人才也比较奇缺，我们把人才也算是一块儿并购。刚才熊总谈了这个观点了，谈得非常好。 　

第二，对于人才安排上，还是以本土化为主，人才本土化。最主要的，我想真要做成功，主要的是把自己的企业文化要灌输到我们并购的企业里面去。因为人很难做大规模的调整，其中你要取得成功，主要还是你的文化理念要灌输到里面去。所以我说企业的并购，下面的整合是两个，第一要把自己的企业文化灌进去，另外用方面，要利用民营企业的体制，利用期权充分的调动，我们是民企，改制是非常重要的一个思路。（鼓掌）

王巍：我补充一下，这是做产业的，是这样考虑问题，要收益，要赚钱。很多做金融买卖的，就是做公司买卖的，有一个很著名的口号，"等我们买企业的时候，千万不要出手，等我把它卖掉，你再出手"，买企业很容易，只要有钱就要买，但是买了企业能不能赚出钱来，或者是我能卖掉，才能赚钱，这才是成功的关键。（鼓掌）

提问：我想问一下方正的魏总，您这两次收购当中，您资产的收益率怎么样？您怎么样评价您这两次的收购行为？

魏新：这两个是比较特殊的，刚才王冉讲到包括对资源性的一些看法，到底是做GE还是做什么，其实我有一个基本的看法。任何一个好的企业是不可以拷贝的，我也不太同意包括我们有些经济学家经常把什么东西归成一类一类，其实这个世界是千变万化的，你用那么简单的几个东西概括这个世界，我认为是不可能的。每一个企业他有非常非常多的自己的实际情况，我总的来讲，包括多元化也好，专业化也好，这个模式没有谁优谁劣之分，关键取决于你这个企业自己的条件，包括你所处的环境。所以说选模式，比如说他们刚才讲的计划经济和市场经济，现实的经济是一个混合经济，只不国际化经济和市场经济在不同的国家占的比例不同罢了。我觉得我们经常有一些经济学家提出来的东西，我希望他到企业里面工作一段，他讲出来的就不是那样的了。（众笑，鼓掌）他提的问题我认为非常好，刚才孙总讲得非常有道理，就是两种东西，一种方法叫预期收益法，一种叫重置成本法。我讲一个我去武汉的时候，我们政治局委员，也是湖北的省委书记，他有一个理论，叫'烂苹果理论"。一个苹果是一块钱，一半的时候他告诉我这个应该值五毛，请问谁愿意出五毛买这个一半的烂苹果，我相信没有人愿意买。这个企业赚钱赚得很多的时候，他不卖给你，让你买的时候，都是烂的。而且烂的时候，有些聪明的政府，经常告诉你说，是，我现在还有几个亿，不错，是几个亿，但是这个企业年年在亏，如果体制上，管理运行机制上不改的话，他会按照一个更快的速度去亏掉。就像这个苹果，今天烂一半，明天剩三分之一，因此一个聪明的政府会跟你讲，评估价钱是一个价钱，但是交易价是另外一个价钱，最后给你一个交易价。我买方肯定考虑这么一个交易价买了之后，我看这个企业到底有哪些问题。我解决了这些问题，能不能在两年，或者是一年，或者是三年回报率比我的投入应该是划算一点，否则我不会做这个事情，我们做这个东西算得是非常仔细的。算完后认为合适，包括很多人讲我们运气好，岂止是运气好，早知道他要涨，不划算也不会干这个事。再说了，我不想学GE。考虑问题不是单纯的那么一个简单的问题。西南合成也是一样，西南合成很多人说，今天王巍还问我，那么烂的东西你为什么收。我是他是债务重组之后我才收的，债务重组是留给政府了，原来他是负资产，你让我收购70％，我不能买，实际上最终他是债务重组之后，有了净资产之后，我增资进去。我可以明确的告诉大家，今年他肯定会盈利，我们所有的动包括GMP改造都已经改造完了。

王巍：我再将这个苹果的故事加上一段。如果这个烂苹果一百块钱一筐可能都没人买的话，我们可以处理一下，切掉烂的，洗干净了，切成许多片，放两个樱桃或放点其他的水果点缀漂亮些，放到盘子里，端到昆仑饭店，就是五百块钱一盘，就是标准的果盘了，这就是投资银行的重组艺术（众笑，鼓掌）。诸位吃果盘的时候，请想想有可能是从烂苹果里做出来的。话又说回来，我想他提到了一个规则，搞并购有没有一个规则，魏总说没有模式。我们把大事讲得轻松一点，企业的并购跟人的谈恋爱和结婚没什么区别，谁能告诉我谈恋爱有多少种模式？有没有模式？如果谈恋爱有一万种模式，并购有一万种模式。并购是没有模式的，它是一个艺术，而不是科学。这也是使大家有激情参与这个事业的动力之一。

提问：我有一个问题想提问台上的七位，因为我相信可能你们对这个问题比较感兴趣。在今天的日程名单中应该是有德隆国际唐万里先生在的，但是他今天没有来。德隆国际现在好象面临着一个危机，所以我想请问三位实战家，从你们的角度，怎么借鉴一下德隆的经验？四位评论家如何看待德隆的现况？谢谢！（鼓掌）

李河军：德隆其实有很多人才，而且都非常优秀，但是对德隆的这种运作模式，首先我们不是很了解他的运作模式。（众笑）可以这么讲，我真不太了解他的模式，也读不太懂，可能我学宏观，跟他们不同。但是我认为德隆今天的状况，我觉得我们企业家稍微有一些反思，想一想，对于我们会有一个帮助，谢谢！（众笑，鼓掌）

魏新：对德隆的情况我真的不太了解，没什么接触，我说的是实实在在的话。（众笑）最近从网上看到，资金链条什么的，因为我也不太清楚，刚才我讲了我的体会。我手里面没有那么多的机动的钱的时候，我绝不去办，我只是讲我的体会。但是事实上资金链条，对于我们来讲也是应该注意的一个问题，不能去不停的去不断的扩张，不顾规模的扩张，这样的事情我们会注意。（鼓掌）

王均瑶：讲德隆我们不是专家，但是我跟唐万里也是比较熟悉的，最近我们看到很多的议论，包括他的三架马车的股票。他所做的应该是我们很多企业家学习的榜样，他也是我们工商联的副主席，但是今天碰到这个问题，不代表他就失败。可能他有更好的一种方式来发展德隆，以另外一种方式来调整他的公司，至于内幕怎么样，我们不是很清楚，下次有机会我碰到唐万里先生，我再和他交流交流。

王冉：对唐总的勇气以及在具体战役中的谋略，其实我还是非常佩服的。但是如果就事论事而言，坦率地说，德隆的模式我三年前不看好，今天出了这个问题，我仍然不看好。我祝愿德隆能够早日把这个资金链条重新恢复起来，也希望他们能够做到这一点。但是即使在恢复起来以后，如果他仍然是这个模式，我可能继续不看好，这个完全是个人的判断，就事不就人。（鼓掌）

孙月焕：对德隆的情况，最近媒体炒得沸沸扬扬的，其实有很多时候，媒体的炒作也不用完全信它。有的时候，我们也要看发展，关键是企业的发展，我觉得这是最主要的。我还是从我的专业上讲，一定要把资产做实。资产做实之后，如果运作当中出现什么问题，都是暂时的；如果资产是虚的，出的问题都是爆炸性的。所以，我认为不管哪家并购，哪家企业最重要的要把资产做实。 刚才有一位不知道是哪位给我提出的问题，问在我的经验当中，最终成交价是不是比我的评估范围内有变化，或者是低？这是大有存在的。这种评估价，按照国家的标准，应该在交易过程中上下浮动10％，可是我们往往在这个过程当中，不可能。刚才王巍先生讲的规范，不完全能够规范，但是没有规范是不可能的。一个国家你必须要有规范，任何一个行业，一个事业都必须要有规范，但是是不是规范就是尺子？在这个尺子的过程中我是完全不能动的？完全不是这样的。当然还有其他的原因，刚才王总讲的，不良资产的，一些不好的，我们再剔除一些，这可能就不是我们评估的价值了。但是我在做的过程当中，中国的企业和国外的企业考虑的问题跟咱们确实不一样，比如说我们做诺基亚的并购，人家考虑是企业的整体的价值，不单纯是从一件，也就是你从一个烂苹果去考虑。人家除了考虑苹果以外，还有其他的水果呢，还有梨的价值，（笑声，鼓掌）所以说中国人的思维观点就是这样。对于企业关键你是投资的回报，投资的价值，特别是未来的收益，是企业在并购过程中，我认为应该考虑的。

许小年：德隆的情况我也不是很了解。德隆的购并操作，和今天台上三位老总都不太一样，今天台上这三位老总他们的操作基本上发生在实体经济中间。我们看国内外的购并，也要依托资本市场，但是他把资本市场作为一个工具，来完成他实业中间的购并。而如果做一个不太准确的概括的话，我想是不是可以这样讲，德隆的模式是以实业为工具来完成他资本市场上的购并。德隆目前所面临的困境，并不意味着这种商业模式的终结，但是从国内外的购并的案例情况来看，还是前一种的购并能够更为持久，它的商业模式更具有持续性。依托资本市场来完成实业中的购并，为什么会更具有，起码从统计上来讲，更具有可持续性呢。就是因为价值的创造最终他是在实体经济中间实现和完成的，所以以实体经济为目标，来进行的购并，他它在价值创造上面，获得的成功的可能性，就比较高。所以我觉得如果作为学者，德隆的案例应该是一个非常有意思的案例，我们并不能够说，今天我们已经完全对它的现象研究的非常透彻，能够给出所有的答案，但是它是一个非常有意思的案例。

王巍：刚才那位小姐很聪明，一下子调动了所有人围绕着你的问题转。每个嘉宾都说对德隆都不熟悉，我也一样，而且，我想今天德隆对他们自己也可能都不熟悉了。首先说明，我们荣幸地将德隆的唐万里先生评为去年的并购人物，我们有充分的理由。一个是，多年来他已经是主导多次并购的领袖人物，推动了德隆一系列的产业整合。应当说德隆的产业整合和德隆作为战略投资人，这在中国的并购历史上一定是有意义的，他们高调的展开了产业整合的旗帜，他们超越了时代。但是去年有一个插曲，德隆并购人物的产生不是由于它的成功，而是由于收购汇源集团的失败。并购人物并不一定都是成功的，他收购汇源的失败使它值得业界的思考。我是同意许小年说的，包括部分同意李肃谈到的，德隆主要是在资本市场两次重组部队，一个是上市公司群体，一个是金融机构主体。而他所有的重组都是非常的聪明，理论分析也是非常精密，值得赞赏。但是问题是，这两个支撑的东西，本身是非常脆弱的。而这个脆弱不单是德隆的脆弱，是整个中国并购环境的脆弱。就像有一个教授说的，当你把衣服挂在墙上钉子上的时候，感觉很好，很稳，感觉很放心。但是突然墙倒了，你挂再好的钉子有什么用呢？我个人愿意把德隆目前所处的危机，看做不仅是德隆自身的危机，而是中国整个并购环境的脆弱，中国资本市场的脆弱，中国上市公司的脆弱，包括监管上的脆弱有很大的关系，而且后者是主流。两年前发生在吕梁身上，今天发生在德隆身上，这不是偶然的环境问题。我非常希望德隆能够在方方面面的努力下平稳的渡过危机，但是同时我也提出一个很简单的批评，如果中国金融市场，上市公司群体，这两个你依赖的东西本身是脆弱的而你却不能判断的话，我认为你的战略也是脆弱的。（掌声）下面有一个问题给三位并购人，并购都是有风险的，也未必每次都成功，请三位并购人物分别谈谈你们的失败和遗憾。

李河军：这个问题比较难回答，但是还是谈一点简单的体会。我觉得如果并购中的失败，最主要的还是不能为了并购而并购。我的体会，作为一个企业家最难做到的事，就是如何抵得住诱惑，我的失败在于有时也抵不住诱惑。（众笑，鼓掌）

魏新：失败的例子有，不是没有，但是没造成什么损失。（众笑）早期我们下面一个上市公司当时要收购一个做表的公司，最后我们没想到，他上面的主管单位是两个，我们一个部分成了两个集团，这两个集团各有50％的股份，在我们公告期内那个东西没批下来，就失败了。完了以后，就把定金又还给我们了，两家原来是一个部委，这个部委一分两半，我也不想提名字，两家各50％，谁都不说话，因为在香港是有时间的，过了时间就失效了。当然还有一些个别的，我们由于不太好说的原因，我们是有承诺的，不愿意讲，极个别这样的现象，一般还是比较成功，还是制度上的，环境上的。

王均瑶：每个人总有失败的，没有失败就没有成功，但是失败是摔得重还是摔得轻。我这个人看东西比较乐观，但是也比较有激情，所以有激情，才有这么多案例的成功。乐观往往是想得太好，我收购温州出租车的时候，一个牌照打到六十八万五千一个出租的牌照，我那时候想得比较乐观，想把温州出租车整个收编，从四千人有两千人在我的旗下，在种种的问题之下，我只收了一百辆。在这个情况之下，推着我把总部到上海，我感觉一个地方的环境很重要，所以出租车虽然没有按照我的预期成功，但是今年温州的出租车，在我买的最高的时候，六十八万五千，现在已经超过一百万了，现在今天还是赚了一笔。但是我想我们在并购当中，往往刚才讲到，规则一定有，评估毕竟有规则，（才能）评估好这么多的资产。至于模式，它没有固定的，只能互相的去沟通。往往有时候讲到资产流失，要讲规范，我有时候老是这么问，这个资产流失到底谁在负这个责任。就拿烂苹果的这个故事来讲，把一个好的苹果卖给我们，我们明年就给它整出两个苹果。有些部门说资产会流失怎么样怎么样，弄来弄去放在手里，丢来丢去，到有一天烂到半个苹果了，这个责任谁去负担，谁去负这个责任？往往我们现在很多部门，很多政府部门都把这个苹果烂在他们自己手上，如果交给我们这些民营企业，我想基本上每个苹果不能长出两个苹果，但是最起码会越来越红，不会在他自己的手上烂掉。（众笑，鼓掌）

孙月焕：烂的半个苹果没人管，如果把这半个烂的苹果卖给你的话，就是国有资产流失，因为你是民营企业，国有资产流向了民营企业。（众笑，鼓掌）

王均瑶：所以在这种案例当中，要多给有些部门多推动推动，特别是熊总的产权交易中心是很重要的。我认为现在对于民营企业有另外一种（态度），交给民营企业就是资产流失了。其实我们应该把眼光放大一点。中国国有企业一个口袋，民营企业一个口袋，把这个口袋放到这个口袋，都是在一个人的口袋里面，不就得了嘛。（众笑）

王巍：谢谢王总，听了王总的发言主要的感觉是，他的失败在于政府不给他苹果（众笑）。对于一个企业家来说，失败才是他的资产，真正的资产，如果这三位企业家没有多年的失败，不会有今天的成功。我相信一定是有这样的一些心路历程的。今天我们看到他成功，很自然会宽待他们的失败，但是很多企业家有可能最终是失败的，这个社会能不能善待他们，这是一个问题。善待失败者，保护并购者，应当是推动中国并购市场发展的一个重要前提，也是我们的期望所在。下面，我们请许小年教授为我们今天的讨论做一个总结，给我们一些理性的思考。

许小年：这个任务太重了，我不是做一个总结，我是做一个观察。今天的讨论关于购并，我想主要的问题有这么两个，一个就是购并的战略指导思路，一个就是战略的外部环境。关于购并的战略指导思想我们可以看到，从理论上，从实践上两条路线都非常清晰，讨论的结果也似乎没有形成一致性的看法。到底是专业化还是多元化，我想最后的结论，还是要留给实践去检验，看看哪一种模式，能够在中国这块土地上获得更多的成功，哪一块儿模式能够在中国这块土地上更持续的发展下去。关于这两种指导思想的一些特殊的点，和国际经验不太一样的地方，就是中国是一个初级的市场经济阶段，各方面的条件都不是很成熟，制度条件，法律条件都不是很成熟，政府的监管等等都有很多没有到位。所以处于一些战略上的考虑，有一些企业似乎违反了现在国际上流行的专业化的潮流，而进入了他所不熟悉的领域。这是在中国目前这种特殊的情况下，属于一种战略性的考虑，对于这样的一种考虑，我们也不能简单的根据国际上的潮流把它否定掉。另外一方面，我们也要看到，随着资本市场的发展，投资者越来越多的可以通过资本市场上的投资组合来分散风险，因此他对这一种综合公司的需求越来越低，这也是为什么刚才王冉讲的，世界上的收购与兼并大多数发生在同样的行业里面的这种整合，原因之一，就是资本市场给投资者提供了分散风险的工具。因此现在投资者对于综合性公司的需求现在和十年前，二十年前相比大大的降低。
　　最后我想还是要留给实践做出判断，关于我们购并的环境，大家的讨论观点是非常一致的，我们的环境非常糟糕，甚至是没有环境。这也是我们这次会议美中不足的地方，我们没有花过多的时间讨论环境的问题，我认为它是制约中国购并发展最严重的一个制约因素。所以我建议下一届我们购并会专门讨论购并环境的问题，特别要讨论关于发展购并市场中政府角色的转变问题。 　

王巍：谢谢许博士，那么我就事先向你预约，明年希望你做一个主题发言。我们感谢三位到场的并购人物和三位评论嘉宾，第二阶段会议到此结束，谢谢大家。在颁奖典礼之前有一个内容就是中国工商联并购公会今天上午筹备阶段基本完成，我们想请葛明先生跟大家通报一下这个情况。（掌声）

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2004中国并购年会实录四：并购公会筹备情况介绍

中华全国工商业联合会并购公会（筹）理事会秘书长、
安永华明会计师事务所董事长葛明：关于中国工商联并购公会筹备情况的汇报

葛明：下面抓紧时间讲一讲并购公会的事情，受全国工商联并购公会筹备工作组的委托，由我将筹备公会目前的进展情况做一个简单的说明。进入二十一世纪，中国经济继续高速发展，企业重组、并购的浪潮正在形成，鉴于中国企业界民间的行业组织日益发展，并购活动的规范和资历成为企业关注的重心。在2002年9月，中国社会科学院世界经济与政治研究所，全球并购研究中心提出组建并购同业协会的动力，同时委托秘书处启动筹备工作。2002年10月28日，由全球并购研究中心召集的中国并购联盟恳谈会召开，参加会议的代表共有16人，代表着14家专业机构，与会代表就中国并购联盟设立的有关问题进行了热烈的讨论，初步确定联盟的基本原则和组建框架。会议将联盟的宗旨定义为普及、推广并购重组业务在中国的广泛应用。加强中国并购服务行业与其他相关行业之间的交流与合作，提高并购服务行业的自律水平，推动中国并购服务行业向规范化、专业化方向发展，形成符合中国国情的行业标准，研究探讨并购行业的热点问题，提供并购行业发展的建议和立法建议。维护并购行业的共同职业权力，争取并购行业的优惠政策，开展并购行业的职业教育和举办相关的讲座，进行国际间的交流。 　　 　　2003年4月20日，在上海举办的中国并购年会上，中国并购联盟正式宣告成立，当时由夏斌先生代表21家中介机构宣读了并购机构的诚信宣言。鉴于民间组织在国内注册的种种政策障碍，中国并购联盟曾经与多家部委讨论挂靠问题，最终根据与全国工商联经济部和会员部的多次讨论以及筹备成员间的反复沟通，筹备组正式在2003年10月11日向全国工商联提出申请报告。经过多次汇报后，2004年3月30日，全国工商联正式批准筹办并购公会。2003年5月-2004年3月，参加筹备的国务院发展研究中心金融研究所，北京产权交易所、万盟投资管理有限公司，中企华资产评估事务所，天剑会计师事务所，信立律师事务所，等十几家机构经过四次集会讨论，初步确定了公会章程、组织架构、工作内容和发展前景，为公会正式成立后的运作提供了基础。这些成果也得到了全国工商联的认同，为了有效推动并购工会的最终成立，全国工商联原则批准了筹备工作组提供的会员名单、章程、工作计划和理事会成员的构成。经过参与筹备十几家发起人反复的讨论和与工商联的多次沟通，并购工会筹备组形成了几个基本原则。
　　这一原则是第一从事企业重组和并购业务的中介机构为主体，逐步吸收有影响的金融机构和企业参加。第二，具有五年以上经营历史的，而且在业内具有领袖地位的企业。第三，发起人有能力和义务在并购公会活动中积极贡献智慧和资源，推动并购公会的健康发展。截止2004年4月，有近40家法人单位组成的发起会员，他们主要来源于并购顾问，产权交易、会计师、律师、投资管理、资产评估等部门，分布在北京、上海、深圳和香港等地区。2004年4月5日，筹备组的工作会议原则上确定了由北京产权交易所代为设计会标，由天剑会计师事务所负责设立财务制度，信立律师事务所，负责章程文件和法律事项，万盟投资负责制定并购工会的发展规划。在筹备组工作人员的积极工作和全国工商联的配合下，终于达到了基本要求，筹备组在今天上午举办了发起会员大会，正式通过了并购公会章程，筹备报告和2004年的工作计划，以及申报所需的会长，副会长，以及筹备组人员的名单。并购工会的全部筹备过程，均得到了全国工商联领导，特别是会员部和经济部的支持，也得到了全体发起人的响应和配合。今天本来在并购公会的过程中，我们想特别提到香港同业的支持和参与。也就是刚才在大家拿到的今天下午的内容中，有徐耀华先生的演讲，由于他有重要的事情，不能参加今天的讲演，他的讲话稿会用电子版以及会后的文件发给有兴趣的代表。谢谢！（掌声）

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