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牛文文：大概是一年前，我们两人有过一个对话关于MBO的东西，谈的是"MBO：中国企业家的一根敏感神经"，现在新闻界和业界都在引用这些术语，很流行。但是经过一年了，我们看到了一些情况，一个方面是感觉MBO在一年里面，好象加快了进程，另一方面整个社会对MBO提高了警惕，对MBO提出很大质疑，会不会变味，会不会成为瓜分企业资产，而且采取了反措施。应该说在这一年MBO有很多成功的，但是也有失败的，比如健力宝，MBO没有展开就被终止了，导致了一些法律后果。在这个情况下，应该怎么看待MBO？我也听说过你的一句名言，MBO应该从阴谋变成阳谋。我们应该总结一下到底发生了什么，这些质疑和反动是一个必然吗？MBO会因此受到影响吗？或者是以什么方式继续健康发展？
王巍：应该说对MBO的倡导或者是鼓吹我是比较早一些。到现在为止，我仍然认为MBO进入中国的主流市场应当是一个不可逆转的大势。但是,确实MBO在最近一两年，从潜移默化过程当中突然跳到前台了。我认为在准备不足的情况下，就变成了问题。大家见仁见智，角度不一样，至少媒体看的MBO不是我们所提倡的MBO。我觉得媒体上或者是少数公司把MBO作为一个改制的工具，这是把企业发展或者说培养核心竞争力的目的架空了。把一种手段变成了一个目的，把MBO从一个正常的，融资的商业收购，变成了一种解决企业全部问题的灵丹妙药。这多少迎合了相当多的企业家急功近利这样一种改制的心态。第二，MBO是一个金融操作，是一批专家来做的针对每个企业的个性化设计。现在却形成了非常肤浅的一种模式，简便易学而且到处套用，按我的语言是转化成一种群众运动。再有，原来MBO应该说是发自于企业，从企业层面来的，非常贴近于企业操作实际的设想。最近一年多，大家知道中国没有什么太多投资的机会，因此过去一年中，我们很多金融机构特别是信托公司，基金管理公司，包括很多证券公司来通过MBO来拉拢企业客户。金融界在控制整个MBO的过程，更多是提高资金效率，并不关心企业的效率。而且MBO变成了不是一个细致的，个性化的改制，或者是培养竞争力，而变成了一个企业控制权的重新洗牌，是谁来掌管的问题。我觉得这些东西导致了很多出偏，当然这个出偏中也有另外一点，有一些企业，比如你刚才提到的健力宝的情况。包括仰融等，这两个案例实际上都包含了很多MBO的东西。但是，最后这两个企业处理过程当中出现问题之后，大家共同推论为是MBO的错误。实际上这里面很复杂，有许多政治问题，在这种情况下使MBO蒙上不白之冤。
牛文文：刚才你评价了过去一年来MBO在世界和公众印象当中的一些变化。我注意到了另外一个问题：在中国这个土壤上做MBO，有一个非常强的中国特色，MBO失败和成功全在于企业管理者和政府大股东的谈判是否成功。MBO的案例主要发生在企业经营者和政府大股东之间，成功的案例，比如粤美的是谈判策略成功了，讨价还价成功了。失败的案例比如健力宝，是因为跟政府谈判破裂。华晨仰融出走，也是因为他"不尊重大股东"。前一段时间我写了一个小文章，"一个同盟的破裂"，是以李经纬和健力宝的案例，来说企业家与地方政府大股东之间维持了十几年的一种同盟的破裂。这种破裂主要表现在MBO的失败上。中国一大批有具有国有色彩的竞争性公司，以健力宝为例，都是在小城市做大的公司。它的企业家或者是管理层，曾经与地方政府大股东达成这样的默契：我在政策上全力支持你，银行贷款、上市指标、税收优惠，你企业家得一个名，政府得实际税收的利。十几年的辉煌，这些企业大都进入了一个停滞期或者是危机期。在这个时候，管理者向政府大股东提出了收购（MBO）要求。这是很奇怪的，当初大家建立同盟的时候是为了发展，到了企业停滞或者是走向衰落的时候，同盟开始破裂，破裂的主要原因是管理者提出了收购。地方政府大股东或者不同意企业家收购，不同意企业家的出价，或者是宁愿卖给外部的投资者。当地方政府决定出让股权的时候，当企业发展停滞的时候，谈判的主动权就不操作在管理者手中，最后的结局往往是企业家悲惨出局。为什么中国企业的MBO，往往在企业停滞的时候提出来呢？中国特色的MBO和国外到底有什么区别？
王巍：我先回顾一下我们当年所强调的MBO中国化的特点。中国至少有这么几个特点，一个在中国的MBO是一个过程，不是一次行为，是潜移默化十几年的过程，不像西方一个行为就完了，是一个过程和行为的差别。第二个中国没有正规融资的渠道，所有MBO所有融资过程是一个变相的过程，机变百出。所以，这时候很难形成规律，各有各的高招。第三，所有的谈判都是私下勾兑，不是市场交易。所谓勾兑就像调酒一样，是师傅带徒弟式的，以感觉为主，无法推广和总结。交易则是有规则的，可以量化的。你谈的了我非常欣赏一个词汇，叫同盟的破裂。过去政府和企业不不存在同盟关系，普天之下莫非王土，率土之滨莫非王臣，大家利益一致，也不存在第二个目标。市场经济一出现以后，政企分开之后，目标就不一样了，就开始分家了。如何处理好这个分家。政府要求稳定并关注整个国家经济发展，而企业家则更多关心自己的利益，这时候就产生同盟的破裂。这个破裂是长期的，而且这个破裂是对的。我认为政府要解决一个问题，不要与民争利，问题是政府还是这样的，好东西不放。现在所谓抓大放小，鼓励全国人民买单来处理它不良资产。只要好的东西能控制的，他就轻伤不下火线，重伤死守战场，这种精神是可嘉的，但是市场不能容忍。用落后的企业和国企控制市场最好的资源，结果拖得大家都死下去。政府解决与民争利的问题，许多事情就好解决了。另一方面，企业家也有争议，企业家往往看到利益实践过程当中，不顾历史责任，把所有的责任都给政府，自己轻装上阵，这个也是不对的。把最好的拿走了，这又是一个极端。所以，如果企业家放弃了历史责任，像很多海归派一样，不考虑中国的历史演变，来了就用西方的一套，那这一定是要失败的。所以，这个同盟破裂是一个激烈了或者是很惨烈的。最后就有了悲剧，形成两败俱伤。我觉得同盟应当破裂，但是破裂过程当中要形成一个合理的，必要的张力。要互相激励，要各司其职，要关注历史责任，社会责任，这是一个过程，个人把握不一样。这里面没有规则，是一个个案的判断。
牛文文：健力宝特别明显，因为MBO政府警觉，所以干脆拿掉。
王巍：还有第二个问题，很多人说这个企业发展不好是政府不开明，那个企业发展好了是政府开明。比如谈到四通和联想发展，认为联想有好的开明政策，四通没有碰到好的这种政策。我觉得问题不是这样简单，倒过来说，我觉得媳妇可能造就婆婆，一个贤惠的媳妇会造就一个开明的婆婆。这个就是说，如果企业家运作得当，操作得当，他会把政府变得开明。如果企业家处理不好，会把政府变得非常偏激，偏激就是不开明。我觉得今天谈的MBO已经不是思想教育了，不是观念培育了，应该开始关心操作层面了。如果操作好你是成功的MBO，如果操作不好，所有伟大思想都损害在笨拙的操作下。所以，我觉得操作层面恰恰是今天我最关心的，最担忧的就是大面积推广MBO群众运动，扫盲速成班，通过三两天讲座，谁都可以做，不仅仅损害企业长远利益，而且破坏大的环境。
牛文文：在国外MBO的范围好象要宽泛一些，在国内是非常狭窄的那么一个方式，主要在地方国有控股企业的管理层与地方政府大股东之间展开，我想请教MBO宽和窄的关系。
王巍：是这样的，MBO最早从英国出来的，英国最早强调国企改制，当时英国解决这个问题出现很多成功的MBO。美国的MBO更多是用来淘汰无效的管理层，在美国是用外部管理者去淘汰内部人。这时候的管理层收购叫Management
Buyin，很多管理层是内部人收购叫Management
Buyout，但是总的来说泛指管理层收购。中国是两种情况都有，但是中国管理层收购是一个Insider
Buyout，就是IBO，就是内部掌控局面和信息而且暗箱操作的管理者收购。我觉得完成MBO要有三要素。
一个要素是必须有具有企业家功能的管理层，中国存在管理层，但是不存在企业家功能的管理层。中国有的企业家是不可流通的企业家，没有一个社会公约数。他在这个企业做得很好，换一个企业就完蛋。不像西方是一个职业企业家，可以干这个行业，做别的企业，换一个空降兵也可以做好。中国不可能，企业管理者之间不太可能对接，这是中国企业家不存在这样一种可以流转的，成熟的，职业化的企业家。
MBO第二个因素，是应该有一个收购的标的。中国企业才有二十年历史，很多企业不成熟，不完全是一个企业。收购事业和收购企业是不一样的，所以目前更多还是革命分工，党的安排。等你收购企业的时候，你发现产权化不明晰，首先要变成企业。例如，你们媒体界是没有企业的，花一大笔钱以后还是协办，不可能有产权，所以没有人愿意真正进入媒体投资。媒体喊了很多年的资本运作，但是不行。媒体界没有产权，不能像其他产业那样打造长久的地基。最好的结果只能做个好的稳定的平台，在我看来，中国的媒体业只能形成一个"不沉的航空母舰"就不错了，在不同的海面上来回飘。
第三个要素就是融资渠道。因为中国金融界在事实上并不认可无形资产，不承认管理的贡献。中国所有的价值都是按照净资产计算的，哪怕是破铜烂铁，只要摆上帐面都是所谓资产。没有人会给管理者贷款。所有的管理者融资都是变通实现的，都是不符规则的，所以中国的管理层收购在目前情况下还只能是内部收购。我相信一味停留在内部人收购的阶段是很危险的，尤其是金融机构进来鼓励内部人收购的话。那么造成一种什么样的可能性呢？就是你把企业做烂，越做烂越有机会。如果企业做好的话，政府不放你，外面也没有人给你贷款。你把做烂，也许是真烂，也许是假烂，政府也甩手，也有人给你融资去重组。我认为现在媒体上炒做的MBO不去判断企业管理层到底是有效管理层还是无效管理层，理清责任，一味鼓励内部人瓜分资产，实际上就是鼓励了这种浪费国家资源，鼓励了无能管理层，这就是资产流失。相反的很多很能干的企业家，把企业从默默无闻一直做到很大了，最后由于MBO处理的不好，被政府股东打掉了，这是很惨的。我感到仰融和李经纬们真是很可惜。但是我觉得更为严重的是一大批不出名的，无能的管理层在控制中国许许多多的公有企业，从容不迫地暗箱操作来实现无能管理层的收购，这个是最危险的。
我想强调判断成功的MBO有三条标准。第一，MBO是不是提高了企业的竞争力，是不是活得比以前更好，这是最主要的。第二，是不是有效管理层淘汰了落后管理层，但是不一定意味着管理人本身的替换。也许管理人在过去体制下处理不好，但在新的体制下会"痛改前非"。第三，这个管理层收购的操作是不损害国家利益，不损害社会利益，不损害关联方利益，关联方包括银行、职工等各方面，至少在长远上不损害利益，而且是规范的。
牛文文：现在全世界的商业道德和公司失败案例在前所未有的增加。我们《中国企业家》杂志在上个世纪九十年代中期，关注过国内一系列的企业失败案例，是因为企业家的思维和经营策略、战略，导致经营上的失败。但是，进入这个世纪以后，从美国开始，我们看到大公司里面，都是因为大公司CEO和管理层，对于期权和股权问题的处理，做假帐，侵害股东的利益，进一步导致股东层破产和企业失败。当企业界的失败和跟企业家的道德联系起来的时候，MBO首当其冲。许多人提到企业家的贪婪。是不是MBO本身就是一个引导企业家阶层贪婪或者是这种道德上失败的一个导火索？我想举例说明这一点。比如说李经纬，大家都说他很难，很辛苦，而且很成功，做大了一个企业。可是实际的情况，是健力宝在最近的这一些年里面，企业在停步，并且在衰败，那么这个原因是什么呢？政府认为是管理层本身失去了动力，但是企业家认为，主要是因为体制或者是大股东不开明导致的。这就涉及到我们要谈的另外一个问题，到底MBO是为了从股东的角度，为了更好引入管理层，就是优质的管理层驱逐劣势管理层；还是从管理层角度，来解决私有化的问题，解决企业产权问题？我不希望MBO成为中国版的公司和企业家道德的一个导火索。在我们去年讨论MBO的时候，实际上动机和出发点非常单纯，我们当时认为手段和目的是统一的。企业发展停滞是因为激励问题和产权问题没有解决更好，解决这个问题的手段，最好的途径就是MBO，我们当时是这么预料的，而且觉得这也应该是一个正确的方向。但是去年一年的实践，我们发现，经营失败的公司，或者是经营停滞的公司，管理层主动在做一些安排。他的目的不是使企业更长远发展，可能是把企业做失败之后，更好收购。当社会产生这个质疑的时候，美国模式和英国模式在中国产生分裂的时候，我们担心企业家阶层由此背上一个沉重的道德包袱。你觉得MBO会不会演化成企业家阶层道德的问题，怎么避免它？你能不能给企业家一些建议。
王巍：道德问题不是我的专长，但可以谈点个人的感受。第一点，二十年前正是美国MBO高潮时期。当时以KKR为代表的一批投资银行家，通过垃圾债券等手段，帮助一大批企业实现了管理层收购。我比较喜欢中国目前情况和那个时候相比，而不是和今天的美国相比。当时进行MBO的时候一个最主要的借口，就是抨击企业家的道德。就是说由于当时企业管理层并没有股权，因此肆意挥霍企业财产。一味做大，做游艇，打高尔夫球，重视个人成就感，忽视了企业。当时的MBO主张把管理层和股东捆在一块，认为没有股权的企业家是可能是贪婪的企业家。但是，今天的情况不一样了，类似安然公司等美国的很多问题更多可以说是超越个人道德以外的问题。我觉得谈到道德首先解决商业道德问题，我认为目前在国内尚不存在商业道德。什么叫商业道德呢？是让努力的人获得收益，让真正的企业家获得创业的利润。否则，在商业规则上是不道德的。不劳而获，靠特权来巧取豪夺，用内部人交易取代公平竞争就是不道德的。我认为首先要解决商业不道德问题，大环境不道德的问题。我觉得让企业家获得股权，鼓励规范的MBO是符合社会商业道德的。西方在商业道德解决完以后，出现了个人道德问题和其他更为复杂的问题，是不能拿那个东西简单套我们现在的问题的。我们中国商业道德还没有解决，也许二十年之后解决那个问题。比如像美联航公司，不仅是管理层有股，员工都有股，而且管理者和员工占了大股，但公司最近仍然破产了。这说明仅仅解决商业道德是不够的，仅仅MBO还不够，最后没有形成企业竞争力就破产了。KKR做了很多成功的MBO案例，收购上是成功的，但管理上却失败了很多。
牛文文：MBO在许多人印象中主要是一个治理问题，具体说是改制问题。但是企业有两大主题，一个是治理结构，一个是管理，在MBO上这两个主题实际是交叉在一起的。改制成功了也不一定就解决了发展问题，管理问题。以四通来说，MBO成功不成功，好象跟管理严重捆在一起，好象成功了管理就能推进，不成功管理就不推进。所以，我们现在有一个很担心的问题，当治理问题解决之后，改制问题和激励问题解决之后，企业依然还有那种严重的经营失败或者是管理失败的问题。美国有KKR和美联行的案例，在国内我没有看到这样的案例。
王巍：刚才谈到李经纬，政府说是他没有解决动力。可是问题恰恰是由于他没有股权，没有解决任何产权的问题，丧失了长期的发展动力。因此，在退休之前在自己管理权内尽可能解决一些问题，我觉得这是人之常情，如果不挥霍是有问题的，这是人正常的道德，不是李经纬特别坏。李经纬失败有很多的原因，可以总结是MBO的问题，也可以总结在竞争压力下没有解决好产业转型。这是经营策略的失败。实际上不单纯是一个人的失败，整个地方政府也有责任，死守碳酸饮料，被封住未来跑道了还在死守着，这是个悲壮的失败。你刚才谈的公司治理问题，我觉得公司治理这个概念是生吞活剥西方的东西。公司治理是解决股东、董事会和管理层之间关系的一套约束规则，这些规则必须建立在三方主体都存在这个前提上，真正董事会存在，真正管理层存在，真正股民存在，三者都存在，才存在这个关系网，才制定规则。我们看到九十年代的中国甚至到现在为止三方都不真正存在。三者都不存在的情况下搞公司治理，这是一个重大的误区。你完全可以出于其它政治目的用这个词汇来调整市场，但是你应当心中有数，有条件地用。你如果生吞活剥地使用西方的公司治理，就会导致现在这样证监会几乎成为1300多家上市公司CFO，CEO了。搞市场监管的人都很聪明，迫切希望教育所有的人。于是，就开始培训，培训独立董事，甚至希望把所有上市公司CFO都培训完。把中国资本市场问题通通归结为教育问题，或者是与国际不接轨的问题，结果行政命令高价请洋人来做中国公司尽职调查。这样的一种状况，已经不是什么公司治理的问题了。我觉得恰恰是政府治理的问题。政府官员越有为，处理不准确，越有可能产生苛政的问题。条文细致到已经不熟悉的层面，就会变成苛政猛于虎了。所以哪些有为，哪些无为一定要分清楚。我觉得过早引用公司治理概念，使得很多企业家没有空间，而政府的空间太大。我觉得与其谈公司治理，倒不如谈谈政府治理，没有一个好的政府治理，注定没有好的公司治理，这是我一直在强调的问题。
牛文文：我理解你的意思，假如政府是那么多公司的大股东的话，谈治理结构，应该是谈大股东的定位，治理结构的中心是政府大股东，而不是那些企业家。
王巍：是的，不能因为你掌握话语权，就可以不由分说地把板子打在企业家身上。大家都说李经纬走到今天是咎由自取，那这么多年政府干什么去了？这么多年才说不行，看着企业家走向深渊，这不是政府失职吗？我觉得无论叫公司治理也好，还是叫什么也好。我觉得最大问题是使企业发展，有竞争力，能够生存发展有竞争力的企业，一定是好的公司治理，不管符合谁的标准。公司治理应当是个性化的。家族企业也可能有好的公司治理。公司治理是一个个性化的，是一个与时俱进的概念。公司治理不能成为一个大帽子。
牛文文：有一个疑问，如你所说当MBO从阴谋到了阳谋，从个性化的东西到了群众运动，从以企业家为主导变成金融结构在大量介入的时候，怎样来防止MBO的变异，防止把手段当作目的。热衷与MBO的企业家，怎么样从思想上从内心里，把MBO变成一个促进生产力，或者是促进企业发展的动力工具，而不是只是停留在解决制度问题，或者是改制问题上。在MBO大范围推展的时候，怎么样才能够让它除了改制之外，还回归到他本来的一个目的上，促进企业发展。鲁迅先生当年提出过"娜拉出走之后"的大问题，我想在MBO上也存在一个"MBO完成之后"的问题。当MBO完成之后，企业会怎么样？我觉得这一点很大程度上决定着政府和企业家在未来推动MBO的心态和思想。如果成功的MBO案例，在发展问题上效果不是那么明显的话，那么政府大股东和未来企业家在推进更大MBO的时候，就会心存疑虑。王总是MBO的专家，但你不是纯技术的专家，你对这个阶层有一定的理解。所以，我非常想听到一些你在这方面的建议，怎么能回归？
王巍：我觉得你自己提问已经回答了很多问题，就是说应当回归。有几点，我几个建议。第一，企业家要回归到企业家，你不是改制家，也不是洗牌专家。首先你做什么企业的，你是做这个企业的企业家，其它都是过眼烟云。第二，所有的MBO都是个性化的。所以，你首先了解这是你的孩子，企业是你自己的孩子，不是说所有孩子都弹钢琴，你的孩子就应该学钢琴。你是最了解你的孩子，所以你要了解你企业性质，发展阶段，一定要个性化施教，而不是泛泛跟社会潮流走。第三，一定要低调进行，不要炒作。因为MBO涉及到方方面面的关系，又是敏感的问题。因此这里面进退把握要非常适当，要中肯，所以在这个时候叫做事缓则圆。你要准备一场战争，而不是几次战斗，你可能几个战斗胜了，但是整个战争输了。所以，一定要低调。第四，一定要有专家的操作，因为身在庐山中，不识真面目，一定要请专家。这个专家一定是以你为主，而不是拿你的改制作为点缀他业绩的东西。我们做一个客户要多少年以后才能看效果，所以要经得起长期考验。这个专家真的是要很低调，很有商业道德，很私密去操作这件事情。所以，这是我的几个建议。我一直在说MBO本来是"阴谋"，是积极意义上理解的"阴谋"，是一个小团体的利益判断和操作，不是一个群众运动。但是，由在目前状况不适当被炒作成阳谋，因此大大增加了MBO的难度。这种状况下，我觉得也有好事情，就是你可以观察到很多MBO的失败。最后，就是学习和观察，这是你能够成功的重要保证，要不断学习、交流、观察，使得别人的失败成为你的资产。你避免重复这个失败，我觉得这个是很重要的。
牛文文：在MBO大范围推广和面临质疑的时候，你心目当中有"MBO的好孩子"吗？操作上是典范，改制问题也解决了，发展问题也很好，过程是低调的进行，现实中有这样的例子吗？
王巍：我觉得非常多，只是有很多我们不便谈。我相信我的同行已经做了很多很好的东西，但是我不熟悉，不便于评论。中国二十年市场经济的过程中，经过十五年，漫长低调的平和的MBO过程，已经形成一大批非常优秀的企业家，比如盼盼集团的韩兆善，华力集团的汪力成就很成功。不要以为中国没有好的企业家，中国没有一大批成熟好的企业家，怎么有中国经济十年以来的高速增长，成为世界奇迹呢？现在各个行业当中主导力量，除了政府控制资源之外，几乎都是民营企业作为开拓者。走到今天，证明当年MBO是对的。包括联想，很多都是成功的。比如说四通，尽管自己炒作很成功，但是这么多年来也没有看见成功。我觉得到现在来说，四通的MBO还是不成功的。我们非常有信心，而且我们也是仍然希望，企业把握尺度，政府把握尺度，把中国现在正在兴起的MBO这样一个高潮，规范的，有序的引导入中国主流市场。去帮助中国企业家解决好商业道德问题。
牛文文：应该感谢那些让MBO在持续健康默默完成的顾问和中介机构，企业家在变身成长过程中真的得益于他们的帮助。非常遗憾的是，在企业家默默完成MBO、慢慢壮大的同时，为他们服务的中介机构实际上并没有同步壮大，这个现象值得社会来关注。
王巍：我觉得你说的话，我不能代表什么中介机构，但是至少从我们来说，应该说也体现了中国企业家阶层逐渐成熟，他们开始使用中介机构，信任中介机构。同样，由于企业信任，也给这些中介机构很大的责任，要保护客户利益，使他安全平稳成功的实现MBO。我们也是希望这个过程更好。
牛文文：在美国，MBO很大程度上是股东主动在淘汰无效的管理层，这给我们留下了一个指向未来的想象空间。今天MBO在中国主要局限在国有或者是国有控股企业。我们可以大胆想象一下，是否像中国民营企业，或者是产权比较清晰的这种机构，有没有可能出现一个由股东或者是由所有者发动的美国式的MBO呢？会不会有一天家族企业或者是民营企业，也可能利用MBO这样一种工具呢？
王巍：我觉得这是未来主流，但是在目前三五年内看不到这种情况，仅仅在二十年前中国只有一个老板，在二十年来所有的交易理论上都是关联交易。在这个复杂圈里面，像日本财团一样，所以不太可能形成像美国那样敌意收购，我估计在三五年不会形成很多高潮。尽管上市公司的敌意收购已经很喧嚣了，但还是少数的。我觉得中国可能走出一个跟日本比较相近的管理层分享利益这种结果。
牛文文：美国有强大的基金机构，有强大的机构投资者，养老基金，外部的力量，股东的力量非常强大，才可能出现敌意收购。
王巍：这也许跟中国儒教色彩有关系，中庸文化不强调极端的，强调共性不强调差别。在这种状况下，确实是很和缓的，不太容易产生剧烈的形式。实际上，从整个社会上安定的环境来说，这也是符合大多数企业家的愿望。这是很值得关注，这也是为什么中国的MBO，包括中国的并购市场，一定是独特的，一定是不能照搬西方经验。一定会在未来形成中国独特经验的MBO和中国的并购活动。
我们每年做一本年鉴，每个月做一个中国并购指数，每个星期出版并购周刊，每天在收集中国并购新闻。四年来已经形成一个数据库，累计经验，和同行分享。也可能在未来，我们希望通过这些观察和捕捉，对中国整个并购市场有一种很好的描述能够贡献一点力量。
牛文文
《中国企业家》杂志总编辑（nww@cnemag.com）
王
巍 万盟投资管理有限公司董事长 （wangwei@mergers-china.com）
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