7月25日，国美电器采用现金加换股方式，正式收购中国永乐。
　　国美和永乐合并后，新公司的门店数量将达到600多家，销售规模可能达到650亿元，是位居第二的苏宁电器销售规模的1.64倍，这意味着国内家电连锁业巨头的竞争格局发生了重大变动，原有均衡已被打破，新一轮"洗牌"开始。
这次国美永乐的巨额并购行动，是由什么样的力量推动的？可以说，其内在动力来源于行业内合理配置资源的客观要求，外部动力是家电连锁业跨国公司大举进入中国市场展开并购行动所形成的压力。

　　首先，国美和永乐的合并反映了家电连锁市场合理配置资源的客观要求。
　　零售业竞争充分，其突出特点是利差小、周转快。国内家电经历了多次价格战之后，家电连锁业已形成了"低价、规模化、专业化"的行业生态。
　　一般来说，零售企业当达到一定规模后，就具备了与供应商"砍价"的地位。所以，企业规模在很大的程度上决定了企业的盈利能力或抗风险能力。大零售企业为改善自身地位，竞相增设网点，但如果网点过密，就会抬高经营成本，吃掉了利润，也损害了竞争力。据报道，国美、苏宁、永乐、五星、大中5大家电零售巨头，每年在全国市场上投放的平面广告量是10个亿，而投入到后台管理工具上面的不到1个亿。近几年由于地价上涨，永乐的开店成本增加了4倍。国外家电零售业毛利率可达25%-28%，而国内企业仅11%-13%。所以，家电零售企业的整合，在一定程度上有利于促进网点布局合理化，实现集约化经营。
　　从企业的经营绩效看，中国家电零售业的盈利模式过度依赖"租金"类收入。我国家电连锁业尽管已形成了网络和采配链，但数据说明，各企业主要不是通过自身连锁规模形成的"采供"差价获益，主要是靠主营业务之外的业务收入，即"价外费"(即下表的"其他业务"，如进场费、广告费、促销费、店庆费等)。连锁企业通过扩大规模提高向供应商压价的能力，再通过低价格吸引顾客，营造"人气"，然后索取"进场费"。显然"价外费"收入和网点数量、销售规模成正比。
　　另外，大型连锁店往往依仗自身的规模和广泛的供销渠道，延期支付供应商的货款，这相当于长期占用无息短期融资，把资金成本转嫁给了供应商。这种不如人意的经营模式，一方面是我国家电低水平产能过剩的现状在流通环节的外部表现，另一方面也暴露了我国家电连锁业自身的弱点。
　　收价外费并非中国特例，但中国的家电零售主业利润偏低，除激烈的价格竞争外，家电零售连锁企业存在经营成本过高的问题，其背后可能涉及网点布局、用工和管理等方面的因素。

其次，家电零售连锁行业向外资全面开放，形势逼人。
　　2006年5月，全球最大的家电连锁商"百思买"(Best buy)，以1.8亿美元的价格收购了原国内排名第4位的"五星电器"，目前正寻求并购国内排名第5的"三联电器"。
　　百思买是零售业开放以来，第一家进入中国市场的跨国公司，它的经营规模，几乎八倍于中国同行企业前三名之和，资金实力雄厚，拥有全球采购渠道，具备先进的供应链管理和较强的赢利能力。显然，百思买在中国的经营目标不会局限在某一区域，必然寻求构建覆盖全国的经营网，这意味着已经相对成型的中国家电连锁业进入了新一轮非均衡的竞争格局。对于习惯于在国内市场"争地盘"的企业来说，正面应对外来竞争的严峻挑战已经迫在眉睫。
　　应对挑战，必须及时调整经营方针。减少过度竞争造成的重复建设和经营成本浪费，势在必然。国内家店零售巨头们终于开始走到了一起。据报道，国美、苏宁、永乐、大中这些国内电器连锁四强的高层今年开始定期交流。其中三家企业曾设想过以换股的形式达成联盟。
　　2006年4月，永乐与大中曾达成协议组成战略联盟。如果国美、永乐、大中实现合并，其联合体门店将突破900家，年销售额将高达800亿元，这一规模足以与刚登陆中国市场不久的"百思买"抗争。但是，大中于8月份单方面解除了与永乐签定的合并协议。
　　关于这次并购行动是否会造成垄断的问题，要从两方面看。第一，目前中国家电市场还是一个竞争较充分的市场。即使国美、永乐和大中加在一起，也不过占家电零售市场的15%左右，而通过家电连锁店销售的家电产品仅占到整个家电市场的30%左右。相比之下，欧美国家连锁经营已占30-40%。
　　两大连锁企业合并的宗旨是提高自身的竞争力。所有大企业并购的经验都说明，企业规模骤然增大，企业内部的文化整合、管理制度和流程的整合、人事的妥善安排和高超的管理能力，以及合理调配资源、提高服务质量，是真正实现一加一大于二的必要条件。当然，这是需要时间的。（文/ 国家发改委体制改革与管理研究所研究员 高梁）

　　大型并购之后，保持平稳是否是一种奢求？至少，最近的国美收购永乐案证明，答案确实是肯定的。
　　7月25日，几经周折的国美永乐并购案终于尘埃落定。此后，余震不断，且并非仅仅停留在"口水战"一级。并购宣布当天，上海永乐店长选择了集体出走。据说，仅在收购宣布次日，就有多达11名永乐员工跑到上海苏宁面试，身份涉及店长、楼层经理、督导、事业部的品管等多个职位。
　　这恐怕是多数并购案都要经历的人事震动。每当并购案发生，茫然不知所措或许是被收购方员工最为普遍的心态。对"收购方"来说，这恰恰是最大的危机之一。在翰威特大中华区总裁刘渊看来，核心人员或被需要的人员的留用问题，是并购中人力资源管理的关键点之一，而对领导人才的留用机制及评估机制，则正是并购中人力资源管理最核心的问题。
　　当然，问题不仅限于此。"人力资源计划及相关政策、连同企业向员工进行变革沟通，都会对并购成败起着关键性作用。"刘渊说。

岂止"锦上添花"：并购中人力资源的两大功能
　　随着越来越多的国际企业期待在亚洲各新兴市场中取得更高的市场份额，今后数年中该地区企业并购交易数量将进一步持续增长。有数据表明：59%的受访企业表示，相较于世界其它地区，亚洲在不久的将来会成为其投资首选；而44%的受访企业对今后两年亚洲地区的企业并购活动表示乐观。
　　这一数据来自于全球综合性人力资源外包和人力资源管理咨询公司之一的翰威特2006年度亚太地区企业并购研究的调查。此次调研与以往结果的最大不同，就是人力资源管理在并购中的重视程度被大大提升。
　　"有很多因素制约着并购是否成功，而其中，非常多的因素和人力资源相关"，刘渊说："从正向上说，人力资源整合是并购能否成功的关键因素；从反向说，如果人力资源的整合被忽略或进行不好，将是导致并购不成功的最主要原因。尤其后者，受到企业的广泛认同。"
　　企业态度的转变似乎并非颠覆性的，但其影响却极其深远。近些年来，如果说进行并购的企业完全忽略人力资源问题显然是扭曲事实。比如在不少大型并购中，经常启用精算师来准确衡量并购中薪酬福利等隐性成本，人力资源管理的被重视程度可见一斑。但不可否认的是，几年前人力资源管理在并购中作用，更多地被认为是"锦上添花"。而如今，在拥有了更多并购经验之后，企业发现，其产生的影响远非这么简单。翰威特的调查显示：在对并购起到非常关键作用的因素中，人力资源方面的因素占据了相当大比例。这一点，在亚太区表现得尤为明显。根据调查，人力资源管理在并购中的作用，最主要地体现为两点：
1， 企业兼并与收购前的尽职调查
2， 兼并与收购之后的整个系统整合
　　人力资源部门的调研想要做到"尽职"并不简单。首先要确定当前或近期成功的标准，这是对并购是否成功进行评估的基础；第二，必须有合理的定价；此后对协同效应进行估价。
　　而在这一过程中，对协同效应进行估价是人力资源部门工作的关键。多数并购的目的都是希望能实现协同效应，希望在并购后两家公司重复的部门可以得到精简，更加充分地利用资源；避免因为两家公司战略上趋同，而可能出现的未来直接竞争。因此，对协同效应的准确估价，往往与最终的出价相匹配。例如，在一个抱着增加市场占有率目的而进行的并购中，一定要看被收购对象现有的市场率，无论他有多好的研发技术、人才，只要市场占有率不理想，就要重新考虑出价。
　　至此，人力资源部的尽职调查仅告一段落，之后需要做的，是确定在兼并过程的程序，例如排出时间表、并分析并购案对行业和竞争对手的影响等。
　　需要格外说明的是，很多企业认为并购对行业及竞争对手的影响事不关己而不被当作工作的核心，但事实证明，这一工作是相当重要的。
　　"尤其是行业内大型并购，如果牵扯到跨国并购，可能要考虑是否会触及当地的反垄断法底线，是否会引起竞争对手的反弹等问题"，刘渊说："如果答案是肯定的，在并购前必须作为一个非常重要的问题来讨论，否则其他的事情就白干了。"
　　大的并购所涉及的范围，往往超出想象。事实上，以往被格外重视的财务只是并购是否成功的一个因素，甚至还不是决定性因素，因为财务指标是硬性的，可考量的。而那些"软性的"、"不可计量"的因素，例如被收购企业所在地的人力资源状况、文化状况、劳动法等等，可能成为更重要的影响因素。说到底，这些都和最终的出价紧密相关。

三大关键因素：现实与理想的差距
　　人力资源部门对并购后的系统整合，恐怕是并购案中人力资源管理最"传统"的职能，其细节我们无需赘述。需要强调的，是本次调查显示的核心问题：哪些人力资源功能在并购中起了最为关键的作用？
　　"领导力评估、文化融合及员工沟通。"刘渊回答说。非常雷同的是，尽管大部分企业已经意识到这些问题的重要性，但仍旧仅停留在"意识"阶段，并没有上升至"行动"。
　　调查显示：几乎半数受访企业表示其只具备较为基本的领导力评估机制，其中仅包括对候选人进行面试，及对其个人档案进行考评。能在实践中做到有非常正式的文化整合评估程序和方案的企业则更少，仅占13%。而由于地区差异造成的文化分歧，更使得员工沟通成为很大的难题。
　　"毫无疑问，这是在亚太并购中的一个很大缺陷"，刘渊说："但无论如何，意识到已经是很大进步了。"调查表明：60%的受访公司已经表示他们将会在企业并购的尽职调查阶段及整合阶段对领导人才的留用机制及评估机制更为关注。
　　文化整合这个通常被看作相对软性的部分，在以往的并购案中，常常被排在所谓的硬性部分，例如财务、架构等问题之后。"对文化融合的忽视，可能造成员工的混乱"，刘渊强调说："如果企业文化融合没有得到妥善地管理，那么企业极可能损失最优秀的员工，并会影响其他员工的敬业度。并且，企业对员工进行文化转变的沟通与对员工进行变革项目本身的沟通同等重要。"而对于员工沟通问题，翰威特认为各企业必须采
　　取个性化的沟通策略来解决分歧。 （文/《中外管理》 焦晶）