在中国经济发展的新的历史时期，中国企业“走出国门”，跨国投资既是实施中国企业适应全球经济一体化、国际化战略的必然趋势，也是中国经济实现内外均衡发展的必然趋势。

　　但是，数据表明（如图所示），尽管中国企业在2005年对外投资中出现了以跨国并购为主的现象，尽管中国企业跨国并购出现了近200％的增长速度，但是：第一，是由于过去的基数水平较低，所以增长率较高；第二，对外投资的绝对额和跨国并购的绝对额，与美国、日本和欧洲一些国家相比，仍是微不足道。因此，还只能说中国企业的海外并购，刚刚处于下游泳池“试水”的阶段。

　　另据由《经济学人》杂志信息部与美国银行、德勤会计事务所等多家知名机构共同完成的中国内地176家不同地区、不同行业、不同规模企业的高级管理人员调查发现，大多数中国公司近阶段主要是将注意力放在国内市场。其中，55％的公司表示，目前主要的竞争对手仍是中国大型国内企业，其次是国内民营企业，来自外国公司的竞争虽然不可忽视，但对中国本土公司的威胁并不大。据分析，中国企业的海外投资，通常出于壮大品牌实力的考虑，如联想；或者出于国内市场过度饱和与高度竞争的压力，如家用电器行业和计算机行业；也有想通过购买新技术作为打开市场的桥梁，还有一些是为了寻求一个更为稳定的能源和其他资源的供应。

　　因此，总体上说，尽管从去年下半年开始，中国企业开始了一系列的海外并购，但大规模国际性并购的时代还远远没有到来。

　　对于中国的企业而言，跨国并购尚处于“小学生阶段”。有意愿进行跨国并购的中国企业应考虑什么呢？

　　第一，中国正处于快速发展的阶段，又处于大批国有企业重组与改革的阶段，因此，中国的市场本身就很大，企业间的国内整合任务远比国际间整合任务多，机会多，而且各方面信息相对比较充分，收购成本比较低。

　　第二，去海外进行跨国并购的公司，首先自身要建立起健全的法人治理结构。收购公司法人治理结构不健全就去海外收购，往往意味着失败。这方面，中国已有不少惨痛的教训。

　　第三，在企业特别是制造企业还缺乏国际核心竞争力的情况下，不宜进行大规模的海外并购。日本、韩国在工业化和国际化过程中，一开始并不是采用大规模收购企业的方式，如日本本田、韩国现代、三星等企业，是在建立起低成本控制、高质量生产体系、高效存货管理系统，具有核心竞争优势后，才逐渐从单一产品到整个生产线，慢慢取得市场份额。中国的企业可以先买技术、买设计能力、买人才，不一定已开始就大规模购买外国企业。

　　 第四，进入全球性竞争市场，可以先从欠发达国家入手。欠发达国家，市场竞争相对没那么激烈，可以先巩固欠发达国家市场，扩大影响，取得国际运作经验后，再进入发达国家。中国的华为、日兴企业并没有在全球进入大规模海外收购，而是先从欠发达国家入手，但目前已较成功地进入了国际主流电信设备供应商的行列。相反，一些企业即使进入了发达国家市场，但如果不是主流厂商，缺乏营销渠道和核心技术优势，靠低价格取胜，很难长期建立世界性品牌。

　　第五，对涉及资源和涉及与国计民生密切相关的行业的跨国并购，如石油与电信，必须对非经济的干扰因素要有所准备。各国对涉及“国家安全”的行业，非经济因素的存在是不可避免的。当然，市场经济国家的政府对商业活动的影响不是无限的，监管机构对商业活动的阻碍也要受到法律的制约。因此，跨国并购必须充分、全面了解。

　　第六，收购前要尽一切可能做好尽职调查。对一个被收购企业的了解，谈判桌上的效果微乎其微。因此必须充分利用具有国际性经验的团队进行尽职调查。尽职调查的内容，不光光是企业的资产、负债等资金情况，还应包括企业文化、收购后的风险整合、隐性收购成本、项目执行力的组织等等。

　　第七，必须充分关注企业间的文化整合。文化是无形的，但弄得不好会对企业经营成败形成极大的冲击力。中西文化不同、中日文化不同，整合的任务相当艰巨，这方面的教训也是比比皆是。在日本，美国企业收购日本企业有成功的例子，同样也有不少失败的教训。

　　第八，企业经营的国际性人才团队是海外并购成功的关键。这支队伍既要了解国内企业的经营管理，又要熟悉国际间企业的运作经验，还要熟悉被收购国家的情况。TCL收购汤姆逊公司后，要求以前做电视机业务的员工和领导团体一个都不能走，联想要求IBM做PC的人绝对不能走，甚至任命原IBM的史蒂芬?沃德做整个公司的CEO，是一个重要的启示。

　　总之，中国企业的海外并购是中国经济发展到一定阶段的必然产物。尽管在此起彼伏的收购浪潮中失败无可避免，但通过不断的经验积累，增强海外并购中的谈判能力以及并购后的整合能力，中国企业的海外并购之路才能越走越顺。